חדשנות מערערת – קווים לדמותה בספרות המקצועית ומאפייניה במציאות- ממצאי חיפוש במאגרי מידע מקוונים

12276

חדשנות מערערת ( משבשת) הוא תיאור של תהליכי פיתוח, לרוב טכנולוגיים, אשר מממשים פוטנציאל לשיבוש הסטטוס קוו הקיים בשדה נתון. החדשנות המשבשת נתפסת לרוב כחדשנות פורצת דרך אשר על כן מערערת על השווקים המבוססים על הפיתוחים הקודמים. Disruptive innovation  

 מקור וקרדיט לציטוט בפתיחה 

20150602login

  מאגרי המידע בהם נערך החיפוש :

המפתח למאמרים מכתבי-עת בעברית ( אוניברסיטת חיפה)

Proquest Central

Academic Search Premier

Business Source Premier

SocINDEX with Full Text

Academic Search Complete

Business Source Elite

איסוף, סינון ועריכה : עמי סלנט , מידען

ממצאי החיפוש במאגרי מידע מקוונים

חדשנות משבשת היא החדשנות שאליה מקפידים הטהרנים להתייחס כחדשנות האמיתית היחידה. זוהי החדשנות שיוצרת שוק חדש ומשבשת שוק קיים, כלומר מחליפה טכנולוגיה קודמת, ובכך גם הופכת בהכרח תעשיות קיימות או חברות קיימות – ואפילו מצליחות למדי – למיושנות. המצאת הטלפון והחשמל, למשל, היתה חדשנות משבשת. גם המצאת הטלפונים הסלולריים, שכן היא הפכה את הטלפונים הקוויים למיושנים במהירות. כך היתה גם המצאת המכונית, אם כי בתחילה היא לא שיבשה את השוק הקיים של כרכרות הסוסים, פשוט מכיוון שכלי הרכב הראשונים היו יקרים מדי. הייצור ההמוני של הרכב, במובן הזה, הוא שהיה החדשנות המשבשת.

המונח חדשנות משבשת, לרוב, משמש אותנו כדי לתאר מוצר או שירות שהפכו את השוק על פניו בדרך שאיש לא צפה, בין אם באמצעות פנייה לקהל חדש שלא רכש את המוצר או השירות קודם לכן או שיפור התנאים של הקהל הקיים. במקרה של המצאת הרכב, יישומו של השינוי הטכנולוגי היה חשוב מהשינוי עצמו: רק כשהנרי פורד מצא דרך זולה לייצר את המודל Tהפך הרכב את שוק התחבורה על פניו. "חדשנות מקיימת", לעומת זאת, לא יוצרת שוק חדש אלא מפתחת שווקים חדשים ומוסיפה לערך שמקבלים מהם הצרכנים. בשונה מחדשנות משבשת, היא גם מאפשרת לחברות להתחרות ביניהן בשיפור המוצרים. את הקטגוריה הזאת מחלק כריסטנסן לשתי תת־קטגוריות: "מהפכנית" ו"מתמשכת". (אשר שכטר , 2012 ).

התיאוריה של חדשנות מערערת/משבשת

התיאוריה של חדשנות משבשת הומצאה על ידי קלייטון כריסטנסן, מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת הרווארד, בספרו "דילמת החדשן". כריסטנסן עשה שימוש במונח כדי לתאר חדשנויות שיוצרות שווקים חדשים באמצעות גילוי קטגוריות חדשות של לקוחות.

הם עושים זאת במידה מסויימת על ידי שימוש בטכנולוגיות חדשות אבל גם באמצעות פיתוח מודלים עסקיים חדשים וניצול טכנולוגיות ישנות בדרכים חדשות. הוא השווה חדשנות משבשת עם חדשנות מקיימת, אשר פשוט משפרת מוצרים קיימים. מחשבים אישיים, למשל, היו חדשנויות משבשות בגלל שהם יצרו שוק המוני חדש עבור מחשבים; לפני כן, מחשבים מרכזיים יקרים נמכרו רק לידי חברות גדולות ואוניברסיטאות מחקר.

במהלך שנות המחקר שלו ניסה כריסטנסן להבין איך אפשר ללמוד על העתיד, ולקבל החלטות באמצעות הסתכלות קדימה. התיאוריות שפיתח הפכו אותו למי שנחשב למומחה עולמי שאין שני לו בתחום החדשנות.

כריסטנסן ניסה להבין מדוע כמעט כל חברה שהייתה נחשבת להצלחה מסחררת מוצאת את עצמה כעבור עשור או שניים במצוקה גדולה. "הגעתי למסקנה מוזרה ביותר", הוא סיפר לקהל בכנס של Fortune ב-2007. "אלה בעצם העקרונות של ניהול נכון שאנחנו מלמדים בהארווארד ביזנס סקול ששותלים את הזרעים לכשלונה הסופי של כל חברה".

אחת מהבעיות של עקרונות הניהול המסורתיים, לפי המחקר של קריסטנסן, זה הרצון להשתפר תמיד ולייצר מוצרים יותר ויותר טובים, תוך כדי הקשבה מתמדת ללקוחות הנאמנים. נטייה כזאת מאפשרת חדשנות מסוג מסוים, אבל מונעת ממנה לפתח חדשנות מסוג חיוני אחר ( בן קמינסקי , 2013 )

"כריסטנסן, שבדק את סיפורה של דיגיטל, גילה את התופעה המעניינת שהכישלון לא נבע מניהול שגוי. להפך, במבט לאחור, הטעות של אנשי דיגיטל הייתה שהם פעלו דווקא 'לפי הספר', והתמקדו בלקוחות ובנתחי השוק הרווחיים ביותר. לכן המונח שהוא הציע כדי להכתיר את התופעה החדשה הזאת היה 'חדשנות משבשת', כי הדבר החדש בא ושיבש את המודל העסקי שפעל עד אז בהצלחה רבה. "יש כאן נקודה עדינה שחשוב להבין. מרבים לדבר על טכנולוגיות ועל שינויים שמתחוללים בעקבות הכנסת טכנולוגיות חדשות, אך השיבוש בחדשנות משבשת אינו נובע מכך שהטכנולוגיה מהפכנית מדי. יש חברות שעוברות ממהפך טכנולוגי אחד למהפך טכנולוגי אחר ושורדות יפה בשוק. מה שקורה במקרה של חדשנות משבשת הוא דבר אחר והוא מתייחס לחידושים מסוימים, שמחייבים שינוי של המודל העסקי של הארגון. "כריסטנסן מתאר תופעות אופייניות לחברות שעלולות להיפגע מחדשנות משבשת, ואחת מהתופעות היא שהחברות האלה בוחרות להתעלם מהחידוש. לרוב זה קורה משום שהמוצר החדש פחות רווחי מהמוצר שהחברות מייצרות ופונה לפלח שוק שלא מעניין אותן, או מפני שהרווחים באותו פלח שוק נמוכים מהרווחים בתחום שבו החברות פועלות באותה נקודה בזמן. "ז ה מה שקרה לדיגיטל. כשהם ייצרו ומכרו מחשבים שעלו עשרות אלפי דולרים ברווח של עשרות אחוזים, להתחיל לייצר מחשבים אישיים, שנמכרו ב־2,000 דולר ליחידה והניבו רווח של 20 אחוז בלבד, ולהתעסק עם קהל לקוחות קטן ו'מעצבן' — זה נראה להם לגמרי לא מפתה מבחינה עסקית. בדיגיטל המשיכו להתמקד — לדעתם בצדק — בלקוחות הגדולים, הרווחיים והחזקים. הם עשו בדיוק מה שהם היו צריכים לעשות, על פי התאוריות המציעות לארגונים להתמקד בתחומי הפעילות שבהם יש להם יתרון יחסי. "בהסתכלות לאחור, אפשר לראות שקצב השיפור בביצועים של המחשבים הקטנים היה כה מהיר, שתוך שנים ספורות הביצועים של המחשבים הקטנים והזולים היו טובים דיים כדי לענות גם על דרישות הלקוחות הרווחיים של דיגיטל , ואלו העדיפו לקנות את המוצר הזול יותר. אובדן זה של לקוחות הוא שהביא לקריסת החברה. השינוי בשוק ההשכלה הגבוהה בארה"ב "כשמדובר בחידושים טכנולוגיים, חדשנות משבשת היא תוצאה של מהירות קצב השיפור בביצועים, קצב שפעמים רבות הוא גבוה בהרבה מקצב העלייה בדרישות השוק. כאשר בתחום מסוים יש שני מוצרים מתקדמים, האחד ותיק ויקר ולו ביצועים גבוהים מאוד, והשני חדש וזול ובעל ביצועים נמוכים יותר, אם שניהם משתפרים בקצב מהיר, המוצר החדש יתחיל כעבור זמן מה להתחרות בביצועי הוותיק. בגלל השיפורים שחלים בו, הוא יצליח לעשות את מה שבעבר היה נחלתו הבלעדית של המוצר האחר. החברה שמייצרת את המוצר הוותיק והיקר אינה יכולה לשנות את עצמה בן לילה, ופתאום השוק שלה מתאדה, כמעט בבת אחת ( יורם קלמן, האוניברסיטה הפתוחה ,2014 ) .

פרופסור כריסטניסן תיאר בספרו האחרון כיצד הצליחה אפל להימנע מהתבנית שאפיינה את מרבית החברות המצליחות, התבנית שהובילה אותן להיפגע מחדשנות מערערת של אחרים.

"אפל, תחת ההנהגה של ג'ובס, לא רק הצליחה להימנע מ'ערעור' מצד אחרים, היא 'ערערה' תעשיות שלמות – הרבה תעשיות. מה שאפילו מרשים יותר הוא שהיא מערערת את עצמה", נכתב במאמר שכתב כריסטנסן יחד עם ג'יימס שלוואת', שהוא גם שותפו לכתיבת ספרו האחרון.

האייפוד, הוא מתאר, היה הדוגמה הראשונה לכך שאפל חושבת אחרת. "הנה חברה שמוכרת מחשבים ב-2,000 דולר, שמוכנה להסתכן בשביל גאדג'ט שיימכר בעבור חלקיק מהמחיר הזה. רוב החברות לא יהיו מוכנות להסתכן ולפתח מוצר שאפילו לא יהיה קרוב ברמת הרווחיות שלו למוצריה הנוכחיים, עבור שוק שאפילו עדיין אינו קיים".

מה שמעניין אפילו עוד יותר בעיני כריסטנסן הוא האופן שבו אפל נמצאת כרגע בתהליך "לערער" את עצמה. האייפד מערער את שוק המחשבים האישיים, וכך גם את עסקי המקינטוש. "מחשב הטאבלט עושה ל-PC את מה שה-PC עשה למיני-מחשבים", הוא כותב. "רוב החברות לא מסוגלות להביא את עצמן לעשות החלטות שהשלכותיהן הרס מוחלט של השווקים של מוצרי הליבה הנוכחיים שלהן. כשהן בוחנות את זה מנקודת מבט פיננסית, זה לא הגיוני לייצר מוצרים חדשים תוך כדי כך שהן מסכנות את המוצרים הקיימים שהם כבר רווחיים".

"זה בדיוק הפחד הזה שהוביל חברות מצוינות רבות להשאיר את עצמן פגיעות לערעור מצד אחרים. אבל [הפחד הזה] לא השפיע על אפל, כי לא כך החברה הזאת רואה את העולם".

הכותרת המסקרנת של המאמר של כריסטנסן הייתה "סטיב ג'ובס הפך את אפל לחברה אדירה באמצעות התעלמות מהרווחים". הוא כותב במאמר: "הגעתי למסקנה שמה שהפך את אפל לכל כך שונה הוא שבמקום שהמוטיבציה העיקרית שלה תהיה הרווחים, היא משהו לגמרי אחר".

כשבוחנים את הפעילות העסקית שלה, אולי זו תהיה הגזמה להגיד שהיא איננה ממוקדת ברווחיות. דוגמה אקטואלית לכך היא ההתנהלות של אפל מול הוצאות הספרים כדי להעלות את מחירי הספרים האלקטרוניים כפי שעלה מדיוני בית המשפט לאחרונה. אבל כריסטנסן מאמין שהמוקד העיקרי של אפל הוא "לייצר מוצרים נהדרים – מוצרים כל כך נהדרים, שהעובדים שלה עצמה ירצו להשתמש בהם".

כריסטנסן מסביר שבעקבות לחץ על המנכ"לים של חברות גדולות, הן בדרך כלל מעדיפות לעשות את הבחירות שיביאו לתוצאות ניכרות בנתונים הפיננסיים של הרבעון הנוכחי, במקום לבחור במה שטוב ללקוחות. "אפל אף פעם לא עשתה כך", הוא כותב. "עד כמה שזה נשמע פרדוקסלי, זו הרדיפה אחר רווחיות שמובילה לכישלון של חברות בטווח הרחוק" ( בן , קמינסקי , 2013) .

Innovation-1024x707-495x500

סוגים נוספים של חדשנות מערערת

בספריו הבאים הרחיב כריסטנסון את הגדרתו לסוגים נוספים של חדשנות מערערת, וכלל בו לא רק טכנולוגיה אלא גם מוצרים ומודלים עסקיים חדשניים. דוגמה למוצר משבש כזה היא טיסות Low-Cost שהחלו לפעול בסוף שנות ה-90, וערערו את תעשיית התעופה. השירות הוא אכן נחות ביחס לטיסה בחברת תעופה מסורתית – אי אפשר לדחות את הטיסה, היא ממריאה משדות תעופה מרוחקים מהיעד ונוחתת בשדות תעופה כאלה, ועבור מזון או העלאת מזוודות יש לשלם תוספת – אך המחיר הוא הרבה מעבר למה שניתן לכנות תחרותי: מחירו של כרטיס טיסה בלואו-קוסט עשוי להיות נמוך ב-90% ממחירו של כרטיס מקביל לאותו היעד בחברת תעופה מסורתית.

הלקוחות התאהבו בשחקניות החדשות בתחום התעופה. חברות לואו-קוסט כאיזי-ג'ט, ראיין אייר ואייר ברלין עולות כפורחות, והן בין חברות התעופה הגדולות ביותר כיום. צי המטוסים של איזי-ג'ט לבדה מונה היום 197 איירבוסים, ו-50 מיליון נוסעים בשנה שמים כריך בהנד-באג וממלאים אותם ( אורן מג'ר, 2011 ) .

"עולם ההדפסה בתלת מימד – 'משבש' טכנולוגי

עולם ההדפסה בתלת מימד הוא הבטחה עצומה, וטומן בחובו הזדמנויות עסקיות ואישיות בתחומי החיים השונים. לצד זה הוא גם טכנולוגיה 'משבשת', הן למגזר הארגוני והן למגזר הפרטי-צרכני. לצד היתרונות הגלומים בו, הוא מסב לא מעט אתגרים בתחומי האתיקה, החוק, המשפט והחברה", כך אמר ד"ר דב גרינבאום, מנהל מכון צבי מיתר לחדשנות טכנולוגית, משפט ואתיקה בבית הספר למשפטים במרכז הבינתחומי הרצליה.

בהדפסה בתלת מימד יש מגזר אמצעי – בין העולם של הצרכנים הפרטיים לזה הארגוני. מדובר במגזר ה-'יצרנים', משמע – עסקים קטנים המחזיקים במדפסת תלת מימד או אנשים פרטיים העוסקים בהדפסה בקנה מידה רחב יחסי. תחום זה יצמח באופן מובהק לחלוטין".

על פי ד"ר גרינבאום, "עולם ההדפסה בתלת מימד מאפשר ליצור ולהעתיק כל דבר בבית או בעסק קטן, בעוד שבעבר ניתן היה ליצור אותו רק בתעשייה. הדבר מביא לשינוי באופן ההתנהגות של הצרכנים. למשל, אם אני מייצר בבית או בבית עסק קטן בקבוק של קוקה קולה (Coca Cola), אני פוגע בסימן המסחרי הרשום של החברה. יש לכך השלכות משפטיות – פגיעה בזכויות יוצרים. לכן, הדפסה בתלת מימד היא דבר טוב, שמביא את הייצור להמונים, אבל 'על הדרך' פוגע בקניין רוחני".

תחום נוסף שעלול להיפגע מעליית תחום ההדפסה בתלת מימד הוא זכויות יוצרים, ציין ד"ר גרינבאום. לדבריו, "כל פעולה של הדפסה בתלת מימד היא תוצאה של תיב"ם – תכנון בעזרת מחשב. כמו שיש אתרי הורדות בלתי חוקיים של סרטים וקבצי מוזיקה, כך יש גם מסחר לא חוקי בתוכנות תיב"ם". הוא הדגים את הנזק: "למפתח של אבטיפוס של רכיב כלשהו לוקח זמן פיתוח רב ואז בא מישהו, מעתיק את הרכיב בתוך שניות ומסב נזק כספי, מה גם שנדרש לפעול נגדו בצורה חוקית-משפטית  (יוסי הטוני , 2015 ).

"ההדפסה בתלת מימד מכניסה אותנו לעולמות ניהול חדשים, עם מודלים עסקיים חדשים וטיפול מיטבי בשרשרת האספקה. כך, לדוגמה מטוס נחת נחיתת חירום, ובנושאת המטוסים הדפיסו מחדש את גחונו בהדפסה בתלת מימד. זו מהפכה אמיתית בצורה בה מתנהלים תהליכים".

תחום ההדפסה בתלת מימד, ציינה רייסין, משפיע על שלושה תחומים עיקריים: מידול והדפסת אבות טיפוס; כלים ועזרים לייצור; ייצור. המפתח לעבודה בכלל השדות, ציינה, הוא שהחומרים יהיו עם תכונות מכניות וטרמליות מתקדמות, המאפשרות יציבות מימדית טובה בתנאי סביבה משתנים ( יוסי הטוני , 2015) .

disruptive-innovation 44

 המשבשות נפלטו מהשוק

גם כריסטנסן עצמו אינו חסין, לא מביקורת ולא מטעויות. המפורסמת שבהן היא האייפון. ב־2007, ערב השקת הסמארטפון המהפכני של אפל, הוא הכריז שלא מדובר בטכנולוגיה משבשת. אפל, הוא הסביר, מנסה לבנות טלפון טוב מזה של נוקיה, שנועד ללקוחות בקצה העליון של השוק, ולכן לא מדובר בסוג החדשנות שתעבור מתחת לאפם של השחקנים הקיימים בתחום. "התחזית של התיאוריה היא שאפל לא תצליח עם האייפון", כריסטנסן התנבא בראיון לבלומברג. בדיעבד הוא הסביר שהטעות שלו היתה שלא הסתכל על השוק הנכון: האייפון לא שיבש את שוק הסמארטפונים, אלא את שוק הלפטופים — הוא הפך לנקודת הגישה העיקרית לאינטרנט.

המכה הבאה הגיעה מבית: בשנה שעברה פרסמה ג'יל לפור, פרופ' להיסטוריה מהרווארד, לא פחות, ביקורת נוקבת על כריסטנסן מעל דפי "הניו יורקר". בין היתר, היא טענה שהסיפור שמגולל המחקר המקורי שלו, שהתמקד בתעשיית כונני הדיסקים, אינו מתיישב עם העובדות, ושהיצרנים ששלטו בשוק בשנות השמונים שולטים בו גם כיום (גם אם בשינוי בעלות). חברת סיגייט, שעסקיה שובשו לכאורה בידי מתחרים חדשים, עדיין חיה וקיימת. לעומת זאת, רוב החברות שכריסטנסן הכתיר כ"משבשות המנצחות" כבר אינן קיימות. בחוגים אקדמיים מסוימים הגיבו, כצפוי, בעונג ( אורי פסבוסקי , 2015) .

 שימוש יתר או שיבוש יתר

אבל מה שמטריד את כריסטנסן, לפחות אם לשפוט לפי המאמר שפרסם החודש, הוא לאו דווקא הקרבות האקדמיים, אלא ההרגשה שלא הבינו אותו. אנשים משתמשים במושג "שיבוש" מבלי לדעת למה הכוונה. כל מצב שבו התעשייה עוברת טלטלה ואחד השחקנים הגדולים כושל מוכתר אוטומטית בתור "חדשנות משבשת". המושג כבר לא אומר כלום.

למשל טסלה מוטורס, שמכוניות הספורט החשמליות שלה הפכו לפריט חובה בחניה של עשירי עמק הסיליקון. החברה שייסד אֵלון מאסק, יזם אגדי בעל אמביציות ענק ואגו תואם, שואפת לחולל מהפכה בתחום הרכב, ובעיתונות נהוג להתייחס אליה כאל מקרה קלאסי של שיבוש. אבל כריסטנסן מסביר שזו טעות. הרי טסלה התחילה בקצה העליון של השוק, עם מכוניות שעולות 70 אלף דולר. שלא במפתיע, השחקנים הקיימים בשוק מקדישים לטסלה לא מעט תשומת לב, והם משקיעים מאמצים ניכרים להתחרות בה — בניגוד למקרים של מתחרה קטנה שחומקת מתחת לרדאר. התחזית של כריסטנסן: "אם תיאוריית השיבוש נכונה, העתיד של טסלה טומן בחובו או רכישה על ידי שחקן קיים והרבה יותר גדול, או קרב קשה וממושך לאורך שנים על נתח שוק משמעותי".

ומה לגבי אוּבֵּר, אפליקצית ההסעות שלכאורה משבשת את שוק המוניות בעשרות מדינות? היא הרי נתקלת בהפגנות אלימות מצד השחקנים הקיימים בשווקים שאליהם היא נכנסת, כולל שריפת מכוניות; מה יותר שיבוש מזה? אבל כריסטנסן מסביר שאובר מעולם לא פנתה לקצה התחתון של השוק, וגם לא גרמה לאנשים שאף פעם לא נסעו במונית להתחיל לנסוע באובּר. מה שאובּר עשתה הוא דווקא להציע חוויה טובה יותר מזו של השחקנים הקיימים בשוק. סוד ההצלחה של אפליקצית ההסעות, מסביר כריסטנסן, הוא שאובר נכנסה לשוק שבו קיים פיקוח הדוק על מחירים ועל רישוי. כתוצאה מהרגולציה הכבדה, חברות המוניות לא נוטות לחדש. כך נוצר מצב שבו אובר, שחומקת מרגולציה, מסוגלת להציע איכות טובה יותר, בעוד מתחריה מתקשים להגיב.

 מי בכל זאת עונה על הדרישות של כריסטנסן? שירות סרטי הווידיאו נטפליקס, כיום אימפריית סטרימינג שאפילו מפיקה תוכן מקורי זוכה פרסים. נטפליקס התחילה בכלל כשירות להשכרת די.וי.די בדואר: במקום לגשת לסניף הקרוב של בלוקבסטר ולקחת סרט לצפייה מיידית, לקוחות נטפליקס נדרשו לחכות שלושה ימים עד שהסרט יגיע לתיבת הדואר שלהם. המוצר של נטפליקס היה זול, אבל נחות יחסית. היא לא נתפסה כמאיימת, וזכתה להתעלמות מבלוקבסטר. אבל נטפליקס שכללה את השירות שלה, והתחילה להציע קטלוג ענק של סרטים וסדרות בסטרימינג למנויים. בשלב הזה היא כבר פנתה ללקוחות הליבה של בלוקבסטר והציעה להם שירות נוח וזול. התוצאה: בלוקבסטר קרסה.

כריסטנסן משוכנע שכל ההבחנות האלה חשובות כדי לקצור את פירות התיאוריה: כדי לדעת, למשל, אם אפשר להתעלם ממתחרים קטנים שמכרסמים בשולי העסק שלך צריך להבין אם הם נמצאים על נתיב משבש או לא. הבנה נכונה של התיאוריה אומרת גם שחברות לא צריכות להתחיל לפרק את העסקים הרווחיים שלהן אם הן נתקלות בתחרות משבשת: במקום זה, אומר כריסטנסן, הן צריכות להקים חטיבה נפרדת לגמרי שממוקמת בהזדמנות החדשה. אבל בכל מקרה, ממליץ כריסטנסן, "לא צריך לנסות לפתור את הבעיה לפני שהיא באמת מהווה בעיה (( אורי פסבוסקי , 2015) .

 ואולי זה כריסטנסן שלא מבין את המונח שלו

כריסטנסן רוצה להחזיר עטרה ליושנה, ולמקד מחדש את השימוש במילה שיבוש במובן במקורי שאותו הציע בתיאוריה שלו. לא נראה שזה מצליח לו. במקום זאת, המאמר שלו מעורר תגובת נגד. למשל מצד פרופ' בהַאסקאר צ'אקראבוֹרטי, דיקן בית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת טאפטס (ולשעבר שותף בחברת הייעוץ מקינזי), שקובע שפופולאריות תיאוריית השיבוש יצרה דור של מנהלים שאמורים "לחשוב אחרת" אבל בפועל חוזרים על סיסמאות על שיבוש.

ביקורת קטלנית יותר מגיעה מכיוונו של ויבֵק וודווה (Wadhwa), יזם שהיה לאקדמאי ומלמד בין היתר באוניברסיטת סטנפורד, בלב עמק הסיליקון. התיאוריה של כריסטנסן מיושנת ושגויה, הוא קובע בנחרצות: "התחרות כבר לא מגיעה מהקצה התחתון של השוק, אלא מכיוון תעשיות אחרות ושונות לחלוטין". לדבריו, ההתקדמות האדירה בטכנולוגיות מחשוב, רשתות, חיישנים, בינה מלאכותית ורובוטיקה מטשטשת את הגבולות בין תעשיות שונות, ומאפשרת להן לפלוש זו לתחומה של זו. בעוד כריסטנסן חושב שטסלה היא לא חברה משבשת, וודווה מאמין שהבטריות החדשניות שלה יאפשרו לה לשבש גם את תעשיית האנרגיה וגם את תעשיית הרכב. "סביר יותר שטסלה תרכוש את ג'נרל מוטורס, פורד ופולקסווגן מאשר שהיא תיאלץ להיאבק בהן". ( אורי פסבוסקי , 2015) .

 פרופ' כריסטנסן רוצה את השיבוש שלו בחזרה

ייתכן שתשומת הלב המיוחדת שכריסטנסן מקדיש לאאוטסיידרים שמגיעים משום מקום נובעת מהרקע האישי שלו, כמורמוני גמלוני שהגיע אל מוקדי הכוח של החוף המזרחי מחור נידח: מדינת יוטה המדברית. כריסטנסן (63) היה ילד שני מתוך שמונה, בן לסדרן מדפים בסופרמרקטים ולמגישת תוכנית חדשות לחוואים בטלוויזיה המקומית. הם גרו בחלק הלא נכון של סולט לייק סיטי. את התואר הראשון שלו הוא רכש לא בפרינסטון או בייל, אלא באוניברסיטת בריגהאם יאנג המורמונית; משם הוא כבר המשיך לתואר במינהל עסקים בהרווארד, ואחרי שייסד חברת ייעוץ ועמד בראשה, החליט לחזור להרווארד, שם הגה את תיאוריית החדשנות המשבשת, ובה הוא מלמד גם היום.

ביסוד התיאוריה של כריסטנסן עומדת הנטייה של חברות ותיקות ומבוססות להתמקד בשיפורים מינוריים לטכנולוגיות בשלות ומנוסות, ולתת דגש מיוחד לצורכיהם של הלקוחות הכי תובעניים, אלה שנמצאים בקצה העליון של השוק. זה הגיוני, כי בדרך כלל אלה גם הלקוחות הכי רווחיים — אבל להתמקדות בקצפת יש מחיר, כי חלק ניכר מהלקוחות כלל לא זקוק למוצרי פרימיום.

וכאן נכנסים לתמונה המתחרים החדשים, דלי האמצעים: הם מוכנים להשתמש בטכנולוגיה בשלה למחצה או במודלים עסקיים לא שגרתיים, ובדרך זו מציעים מוצרים זולים וטובים מספיק שעונים לדרישות הלקוחות בתחתית הסולם — אלה שהחברות המבוססות מתעלמות מהם. לפעמים הם מצליחים גם לפנות לאנשים שהמוצרים הקיימים היו יקרים מדי או מתוחכמים מדי עבורם. החברות המבוססות, שממוקדות בלקוחות הרווחיים יותר, נוטות לא להגיב: זה לא שווה את זה. הבעיה היא שהשחקנים החדשים לא נשארים בתחתית: הם משפרים את המוצרים שלהם עד שהם עונים על דרישות הלקוחות שנמצאים ב"מיינסטרים" של השוק — וכאשר הלקוחות האלה עוברים אליהם, החברות המבוססות מגלות שמישהו גנב להן את השוק. העסק שלהן שובש על ידי מתחרה שהציע פעם מוצרים פחות טובים משלהן ( אורי פסבוסקי, 2015 ) .

 אבל פרופסור כריסטנסן דווקא לא מרוצה. במאמר שפרסם בסוף 2015  ב"הרווארד ביזנס ריוויו", המגזין היוקרתי שמעל דפיו חשף לראשונה את הרעיונות שלו לפני 20 שנה, הוא מתלונן על כך ש"תיאוריית השיבוש בסכנה, ועלולה ליפול קורבן להצלחתה שלה". הרעיונות העיקריים שלו אולי זכו לתפוצה נרחבת, הוא טוען, אבל הם לא הובנו כהלכה; כתוצאה מכך, מנהלים עלולים לנסות להשתמש בתובנות שלו באופן מוטעה, ולהיכשל   ( אורי פסובסקי , 2015).

add distruption

ביקורת של פרופ' להיסטוריה על ספר רב מכר של פרופ' למנהל עסקים הפך לקרב מאד לא אקדמי 

פרופ' קלייטון כריסטנסן מאוניברסיטת הרווארד זכה כ 15 שנה לתהילת עולם כאשר טבע את המונח 'חדשנות משבשת'. פרופ' ג'יל לאפור מציגה את הטעויות שלו אחת לאחת במאמר שהתפרסם לאחרונה במגאזין היוקרתי ניו-יורק (יולי 2014)

המגאזין היוקרתי ניו-יורקר פרסם מאמר של ההיסטוריונית פרופ' ג'יל לאפור, שבו תקפה את הקונספט העומד מאחורי המונח בשם "חדשנות משבשת" (disruptive innovation)  שטבע  פרופ' קלייטון כריסטנסן  בספרו "הדילמה של החדשן" שהפך לרב מכר בשנת 1997.  כריסטנסן קבע כי החשיפה התקשורתית הרבה המלווה פיתוחים חדשנים של תאגידים גדולים מניעה יזמים קטנים לפתח גרסאות חדשות של מוצרים אלה ולהציע אותו במחירים נמוכים משמעותיים מאלה של התאגידים. הוויכוח בין שני הפרופסורים הפך להיות מאד לא אקדמי והוגדר כקרב עם מכות מתחת לחגורה. לאפור, בחנה את האירועים (Case Studies) שהציג כריסטנסן בספרו ותקפה את שגיאותיו אחת לאחת וקבעה כי התיאורים שלו רחוקים מהמציאות ואינם תומכים בתיאוריה שהעניקה לו שם עולם כפרופסור למנהל עסקים באוניברסיטת הרווארד. לאפור במאמרה אף לעגה לכריסטנסן וקבעה כי את המונח 'שיבוש' ניתן ליחס לפעולות טרור, למזג אוויר שמשבש את החיים הסדירה, או התרסקות של  המערכת הפיננסית הגלובאלית. והוסיפה כי אף לא אחד מהאירועים שהציג  ניתן לזהות שיבוש. "חדשנות משבשת זוהי אסטרטגיה תחרותית בתקופה שבה הטרור שולט" כתבה.

 מקור המידע

 למאמר המלא בניו יורק , יוני 2014 

הערעור הדיגיטלי (Digital Disruption)        

הערעור הדיגיטלי (Digital Disruption) המתואר היטב בספרו של ד"ר James McQuivey משנת 2013 שכותרתו "Digital Disruption – Unleashing the Next Waves of Disruption".  הערעור הדיגיטלי מצביע על המהירות הגדולה שבה תהליך הערעור עלול להתרחש. אם טרם הופעת הטכנולוגיה הדיגיטלית, תהליך הערעור יכול היה לקחת שנים רבות, הרי שעכשיו מחזורי הערעור הולכים ומתקצרים. קיימת תופעת גלי החדשנות הבלתי פוסקים מצד אחד והמתקצרים מצד שני, גלים שהביאו לתחרות בעצימות גבוהה (Hyper competition) בסביבה העסקית ( ישע סיוון , רז הייפרמן , 2014) .

חדשנות מערערת ומודלים עסקיים

החדשנות מביאה גם לשינויים במודלים עסקיים. למשל, מודל עסקי המבוסס על מכירת מוצר כמו מכוניות עבר בשנים האחרונות למודל עסקי המבוסס על ליסינג ומשם למודל עסקי המבוסס על שכירות לפי שעה (Zipcar). המודלים העסקיים של חברות התקשורת שמבוססים על תשלום בדיעבד בגין שימוש (Post Paid Usage Based) מוחלפים במודל עסקי המבוסס על מחיר קבוע (Flat Rate), ללא קשר לצריכה בפועל. רכישת כרטיס לנסיעה בודדת בתחבורה הציבורית מוחלפת בכרטיסי חופשי חודשי, שיכולים לשמש לנסיעה באמצעי תחבורה אחד או במספר אמצעי תחבורה שונים. רכישת אלבום מוזיקה שלם מוחלפת ברכישת שיר בודד מתוך האלבום. וגם בתחום שלנו: יחידות המחשב עוברות ממודל של תשתיות עצמיות למודל של ענן המבוסס על תשלום לפי שימוש ( ישע סיוון , רז הייפרמן, 2014) .

steve jobs

דילמת החדשן"

"דילמת החדשן" היא הבחירה הקשה העומדת בפני חברה מבוססת כשהיא צריכה לבחור בין להישאר עם שוק קיים על ידי עשיית אותו הדבר קצת יותר טוב, או לתפוס שווקים חדשים על ידי אימוץ טכנולוגיות חדשות ומחשבים אישיים חדשים, תוך המשך ייצור מחשבים מרכזיים.

נטפליקס עשתה צעד יותר רדיקלי כשהיא מתרחקת מהמודל העסקי הישן שלה (שליחת תקליטורי DVD מושכרים בדואר) למודל חדש (הזרמת תוכן VOD ללקוחותיה) חדשנויות משבשות מוצאות בדרך כלל את הלקוחות הראשונים שלהן בתחתית השוק: כמוצרים לא מוכחים ולעיתים לא מלוטשים; הם לא יכולים לגבות על כך מחיר גבוה (. 2015  Eli Ringer)

 אינטל לומדת "לערער"

יום אחד, ב-1997, לפני שפרסם את ספרו הראשון, קיבל כריסטנסן שיחת טלפון ממי שהיה יו"ר אינטל, אנדרו גרוב. גרוב קרא את אחד מהמאמרים האקדמיים שלו, וביקש ממנו להגיע לעמק הסיליקון ולספר למנהלים באינטל על המחקר שלו.

"הייתי פרופסור צעיר, טסתי בהתרגשות לעמק הסיליקון, הגעתי בזמן, ואנדי אמר: 'תשמע, קרו דברים. יש לנו רק עשר דקות בשבילך. תגיד לנו מה המשמעות של המחקר שלך עבור אינטל, כך שנוכל להמשיך לטפל בעניינים", משחזר כריסטנסן בספרו האחרון.

"עניתי לו: 'אנדי, אני לא יכול, כי אני יודע מעט מאוד על אינטל. אני רק יכול להסביר את התיאוריה קודם, ואז נוכל להסתכל על החברה באמצעות העדשה שמציעה התיאוריה".

כריסטנסן התקדם עם המצגת שהכין, שקף אחר שקף, עד שגרוב איבד את סבלנותו, והתפרץ: "תשמע, הבנתי את המודל שלך. פשוט תגיד לנו מה זה אומר לגבי אינטל".

אבל כריסטנסן התעקש להמשיך. "אני לא יכול, אנדי. אני צריך להסביר לך איך התהליך הזה עובד בתעשייה שונה מאוד, כדי שתוכל לדמיין איך זה פועל". הוא המשיך ותיאר לו כיצד יצרניות פלדה קטנות הצליחו לערער את ענקיות הפלדה באמצעות התקפה מלמטה: בהתחלה הן תקפו את הקצה התחתון של השוק – מוטות פלדה לתמיכה, התקדמו צעד אחר צעד אל עבר הקצה העליון והיוקרתי של תעשיית הפלדה, ובסופו של דבר מוטטו את תעשיית הפלדה המסורתית.

"הבנתי", אמר גרוב, "אז הנה מה שזה אומר לגבי אינטל". גרוב המשיך ותיאר אסטרטגיה של פניה לתחתית של שוק המעבדים, שהולידה לאחר מכן את מעבד ה"סלרון" הזול. ה"סלרון" הצליח להדוף בזמן את המתקפה מלמטה של AMD ו-Cyrix, שהציעו מעבדים זולים עם ביצועים מוגבלים.

אינטל היא דוגמה מצוינת לחברה שהציגה חדשנות מרשימה במשך כל השנים, אבל בדרך כלל הייתה זו חדשנות מהסוג שכריסטנסן מכנה "חדשנות משמרת" (Sustaining Innovation), כלומר, חדשנות שמשמרת את השוק הקיים. אינטל המשיכה לשפר את המעבדים שלה, ולייצר כל הזמן מעבדים עוד יותר טובים שיכולים לאפשר לה להרוויח עוד יותר כסף.

ברזילי מסביר שאינטל היא דוגמה מצוינת לחברה שהצליחה מאוד באמצעות "חדשנות משמרת". "במשך עשרות שנים כל 18 חודשים אינטל הצליחו להכפיל את מהירות המעבד. כשאתה עושה את זה פעם אחר פעם אתה מקבל שיפורים אקספוננציאליים, ואז אתה מקבל מכשירים שעושים דברים שאי אפשר היה לעשות לפני כן. אם תדמה את זה לעולם התעופה, אם עולם התעופה היה משתפר כמו שכל חישוב השתפר, אז טיסה לניו יורק הייתה לוקחת חצי דקה", הוא מסביר. "לפעמים צריך שיפור שהוא לכאורה לא מהפכני, אבל הוא יציב".

כריסטנסן מתאר את הדילמה שעולה במצבים של של חברות כמו אינטל שמצליחות כל כך עם הטכנולוגיה שלהן. האם להמשיך לייצר מוצרים טובים יותר כך שניתן יהיה למכור אותם ברווח גבוה יותר ללקוחות הטובים ביותר? או לייצר מוצרים גרועים יותר, שאף אחד מהלקוחות הקיימים שלנו ירצה לקנות, עם שולי רווח נמוכים יותר? כמובן שהבחירה הטבעית תהיה הראשונה. אבל אז, ב-1997, אינטל הצליחה להבין את החשיבות האסטרטגית של השילוב בין שתי האפשרויות.

גרוב היה אחד מרבים בעולם הטכנולוגיה שהושפעו עמוקות מהרעיונות של כריסטנסן. ג'וני שה, יו"ר אסוס הוא דוגמה נוספת. אבל אסוס למדה את הלקח הכואב שלה עוד לפני שכריסטנסן פרסם את ספרו הראשון. בשנות התשעים תחום ההתמחות העיקרי של אסוס היה תכנון וייצור לוחות אם. בעזרת מהנדסים מוכשרים ועבודת צוות טובה הם הצליחו לייצר לוחות אם טובים במיוחד, ולהמשיך לשפר אותם עם השנים. אבל השאיפה למצוינות טכנולוגית דווקא פגעה באסוס. היא התעלמה מהקצה התחתון של השוק, והתחילה לאבד מנתח השוק שלה. באסוס הבינו את המצב, ומאז התחילו לפנות גם לקצה התחתון של השוק.

ב-2006 ניסתה אסוס לייצר טכנולוגיה מערערת על פי המודל של כריסטנסן, וייסדה קטגוריה חדשה של מחשבים ניידים – נטבוק. המחשבים היו גרועים באופן ניכר מבחינת הביצועים שלהם מאלה שהיו נוהגות לייצר אסוס ומתחרותיה. אבל הם היו קלים ונוחים לנשיאה, ובעיקר – זולים מאוד. המחירים של הנטבוקים התחילו מפחות מ-300 דולר. אסוס כיוונה לשוק שעד אז שוק המחשבים הניידים לא פנה אליו – אנשים מבוגרים, ילדים, ואנשים חסרי אמצעים לרכישת מחשב נייד. בהדרגה החלו להצטרף לשוק החדש גם אחרים, שהתעניינו במחשב שני, לנסיעות, שיהיה קל ונוח.

אבל אסוס בכל זאת לא הצליחה לערער את מתחרותיה בניסיון הזה, וב-2012 הודיעה אסוס שהיא תפסיק לייצר את מחשבה הנטבוק. אולי מכיוון שהמתחרות של אסוס, שאת השווקים שלהם היא ניסתה לערער, הצטרפו אליה בקלות ובמהירות לטרנד החדש. אולי מכיוון שהטאבלטים והסמארטפונים, שהתחילו לערער את שוק הלפטופים בעצמם, הפכו אותם לפחות רלוונטיים ( בן קמינסקי , 2013) .

 תהליך הערעור לא נראה בהתחלה לעין

ד"ר אוהד ברזילי מהמחלקה לניהול טכנולוגיות ומערכות מידע ברקנאטי, הפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל אביב מציע דוגמה עכשווית לטכנולוגיה חדשה, רזה, ולא בשלה, שמאיימת לערער טכנולוגיה ותיקה. "תחשוב על מעבד התמלילים וורד של מיקרוסופט", הוא אומר לי בשיחת טלפון. "הוא מאוד חזק, עשיר, וגם עולה לא מעט. יש צרכנים שלא צריכים את כל הפיצ'רים האלה. אם היה להם מוצר שנותן להם רק את הליבה, את הדבר שהם כן צריכים, ועולה הרבה פחות, או אפילו בחינם, אז הם היו עוברים אליו.

"הדוגמה הקלאסית זה Google Docs. הם מציעים מוצר חלופי. אבל הם לא אומרים למשתמשים המתוחכמים, לאלה שמשתמשים בפיצ'רים הכי מתקדמים של אופיס, שיש להם משהו שקול לאופיס. הם מתחילים מהלך מבוסס ווב, עם מעט פיצ'רים. יש פיצ'ר ייחודי – שיתופיות.

"להרבה מאוד משתמשים הדבר הזה לא מתאים. אם אתה כותב מצגות מקצועיות או מסמכים מקצועיים אתה לא יכול לעבור היום לגוגל דוקס", אומר ברזילי. אם בהמשך גוגל דוקס ימשיך להשתפר ולהציג פיצ'רים חדשים, ולהתאים גם למשתמשים מתקדמים יותר, הוא מסביר, יהיה כאן "ערעור", וגוגל "יגנבו" למיקרוסופט לקוחות.

"במיקרוסופט אופיס הושקעו המון המון משאבים ועבודה, ויש לו פור ענק על כל השוק. הטענה היא שאי אפשר יהיה לנצח אותו באמצעות תוכנת אופיס אחרת שתלך ראש בראש. צריך משהו עם זווית חדשה, אחרת, שיגדל ויגדל, ובסוף ישתלט על השוק".

ברזילי מסביר שמכנה משותף של מרבית הטכנולוגיות המערערות הוא שבמבט ראשון לא ברור מדוע הטכנולוגיה החדשה בכלל מאיימת על הטכנולוגיות הישנות. "לא היה ברור למה גוגל מאיימת על מיקרוסופט, למה פייסבוק מאיימת על גוגל, ולמה אפל מאיימת על גוגל", הוא אומר. אבל כשיותר ויותר מהשימוש באינטרנט עבר להיעשות באמצעות אפליקציות, בניגוד לדפדפנים, גוגל איבדו מכמות החשיפה לפרסום שלהם, וכך קרה גם כשיותר ויותר משתמשים התחילו לחפש את מה שהם רוצים באמצעות פייסבוק ( בן קמינסקי , 2014) .

ONLINE COURSES 2 BIGGER

גם אם הערעור נראה בהתחלה הוא לא בהכרח כזה : המקרה של קורסים מקוונים מסוג MOOC

הMOOC הוא מודל של העברת תכנים לימודיים למספר רב של אנשים, פתוח לכל דורש, ללא שכר לימוד, מקוון ובעל מטרות בתחומי לימוד ספציפיים. רוב ה- MOOCS בנויים בדומה לחינוך המסורתי בו סטודנטים מקשיבים להרצאה, קוראים חומר מוקצה, משתתפים בשיחות ומגישים עבודות ומבחנים. מוסדות להשכלה גבוהה בעולם מספקים כיום את התכנים, לעיתים בשיתוף פעולה עם פלטפורמות ידועות (רשימה מוזכרת למטה,  ולעיתים ישירות על ידי המכללה או האוניברסיטה (לדוגמא- האוניברסיטה הפתוחה).

למרות שקורסים מקוונים רבי משתתפים מסוג  MOOC  מהווים אחוז קטן מאוד של היצע להשכלה גבוהה, הופעתם מעוררת שיחה ערה סביב נושאים הכוללים הוראה, גישה, תוצאות למידה, תעודות ואישורים, עלות, קהילות למידה ועוד. רבים מהספקנים טוענים כי קורסים מקוונים הם רק תחביב חינוכי ועוד רבים אומרים שהם מהווים כוח הרסני אשר יוביל לשינוי מהותי בהשכלה הגבוהה.

על פי התיאוריות של כריסטנסן על חדשנות משבשת, הקורסים המקוונים כבר הוכיחו שהם כוח הרסני, אך באופן בונה, על ידי עידוד חשיבה מחודשת של מודלים ושיטות עבודה ועל ידי ומציאת דרכים חדשות לאספקת למידה MICHAEL HORN AND) CLAYTON CHRISTENSEN, 2013  )

בהתחלה חשבו כי הופעת הקורסים המקוונים מאלצים את המערכת לחשיבה מחודשת ותכנון הלמידה וחווית התלמידים, למרות שביסוד, מבנה הקורסים שונה בגלל הכמות הגדולה של המשתתפים בכל קורס ( De Langen, Frank, Van den Bosch, Herman,2013 ), אך בשנתיים האחרונות מתברר כי תופעת הMOOC אינה בהכרח חדשנות מערערת. הופעתם של קורסי הMOOC לא גרמה לשינוי מהותי ומעמיק בתחומי הלמידה מרחוק . יש דעיכה  מסויימת של הקורסים המקוונים מסוג MOOC וגם ברוב המקרים נמצא כי חווית המשתמש של הלומדים בקורסים מקוונים כאלו נמוכה יותר מאשר קורסים מקוונים רגילים.  קורסי ה-MOOC לא מתחרים למעשה בפלח השוק של הקורסים המקוונים האקדמאיים הרגילים וההיקף הרב של משתתפים בכל קורס MOOC פוגם בחווית המשתמש  (סמדר אילוטוביץ, 2013) .)   ,2015 Jeffrey R. Young  )

 מנהלים בכירים וחדשנות מערערת

בעלי תפקידים הם לעיתים שאננים, לוקח להם זמן להבחין באיום של המתחרים הנחותים מהם. אך כששדרוגים הדרגתיים משפרים אותם עד לנקודה בה הם מתחילים לגנוב לקוחות, הם עשויים בסופו של דבר לעצב מחדש תעשיות שלמות: מודעות (קרייגסליסט), שיחות בינלאומיות (סקייפ), חנויות מוזיקה (אייטונס), ספריות מחקר (גוגל), חנויות מקומיות (איביי), מוניות (אובר), ועיתונים (טוויטר).

גם בגלל חדשנות משבשת, הקביעות הממוצעת בעבודה עבור מנכ"ל של חברת פורצ'ן 500 קוצץ לחצי; מ-10 שנים בשנת 2000 לפחות מ-5 שנים כיום. יש סיבה טובה לחשוב שקצב השינוי יגדל עם עלייה בכוח המחשוב וככל שיותר דברים יהיו קשורים לאינטרנט, מה שירחיב את ההשפעה המשבשת שלה לעולמות חדשים.

גוגל מבטיחה להמציא מחדש מכוניות כרכבים אוטונומיים; אמזון מבטיחה להמציא מחדש את חווית הקנייה (שוב) בעזרת שימוש במזל"טים; הדפסה תלת מימדית תוכל לשבש ייצור. אבל אולי החדשנויות המשבשות המפתיעות ביותר יגיעו מיזמים מתחתית הפירמידה אשר ממציאים דרכים חדשות לאספקת חינוך ובריאות עבור חלק קטן מהעלות של מובילי שוק נוכחיים (. 2015  Eli Ringer)

"המטוס שיפגע בך הוא זה שאתה לא רואה"

כל ארגון גדול מגיע לסיטואציה שבה הוא מסתאב, הולך בנתיב שלו ומפספס. לחברה שנמצאת עמוק בתוך התלם קשה לצאת ממנו. גוגל בשיא תהילתה כיום, אבל פייסבוק כבר נוגסת בכוחה; נוקיה נראתה כענק בלתי ניתן לערעור אבל פספסה בהבנת הטרנדים, והיום היא במצב לא פשוט".

סיבה נוספת לקושי לזהות ערעור היא שלא פעם הוא בא מכיוון לא צפוי. "המטוס שיפגע בך הוא זה שאתה לא רואה", אומרים טייסי הקרב, ויכולים לשנן גם מנהלים בעולם העסקים המשובש. לפעמים, כפי שחזה כריסטנסון, הוא מגיע מלמטה, מטכנולוגיה נחותה שצומחת מתחת לרדאר. במקרים אחרים, האיומים עשויים להגיע משחקנים חדשים בזירה, שעד לפני רגע לא היו מתחרים ישירים שלך. זו הסיבה לכך שתעשיית ההוצאה לאור של ספרים וחנויות הספרים עומדת בפני ערעור עצום מצד קוראי ספרים אלקטרוניים כגון קינדל ו-Nook (קורא הספרים של בארנס אנד נובל), מחשבי טאבלט שהאייפד בראשם, וחנויות מקוונות כמו אמאזון וחנות הספרים של אפל. מי שמסתער על המו"לים והחנויות הם לא המתחרים המוכרים מתחום המו"לות, אלא שחקנים תחרותיים להחריד מהמגרש הטכנולוגי – בעיקר אמאזון, שהציבה לעצמה מטרה לשנות את הרגלי הקריאה של הצרכנים, ולעצב מחדש את השוק כך שייראה יפה יותר בשורת הרווח שלה.

disruptive-innovation aeroplanesa

הנתונים מלמדים כי למו"לים אין יותר מדי זמן להתחבט בשאלה איך להגיב. משנה לשנה גדל נתח הספרים האלקטרוניים על חשבון הספרים המודפסים, וב-2009 זינקו מכירות הספרים הדיגיטליים ב-170%. בסוף 2010 דיווחה אמזון כי על כל מכירת 100 ספרים בכריכה קשה, נמכרים 143 ספרים דיגיטליים. במחקר שנערך על שוק הספרים האמריקאי, התברר שהיקף ההוצאה על רכישת ספרים מצטמצם והולך למרות שהם רוכשים ספרים רבים יותר, שכן רבים יותר קונים ספרים דיגיטליים שמחיריהם נמוכים בהשוואה לספרים פיזיים. מה שמחמיר את מצבם עוד יותר הוא שמרגע שבו הוא יוצא מהכריכה הקשה והתוכן שלו נכלא בתוך קורא דיגיטלי, הספר מתחרה על זמנו הפנוי של הצרכן באמצעי בידור אחרים, כמו משחקי מחשב וסרטים, שמציעים חוויה דיגיטלית מושכת.

בשל האופי המתוחכם של המתקיפים, לא בטוח שלאנשי הספר יש בארגז כלים מתאימים כדי להדוף את הבליץ־קריג שנכפה עליהם. בגיליון אפריל האחרון של המגזין "ניו יורקר" האשים טים אוריילי, יזם והוגה בתחום האינטרנט, ומו"ל של בית הוצאה שמפיק כ־200 כותרים אלקטרוניים מדי שנה, את הוצאות הספרים ואת המודל העסקי שלהן בניתוק מוחלט מהשוק. אוריילי טען שהוצאות הספרים רואות בחנויות הספרים את הלקוח שלהן, במקום להתמקד בקוראים. זו גם הסיבה, נכתב שם, שהן מגיעות לקרב ללא מערך שיאפשר להן לתקשר ישירות עם הקוראים בעידן החדש.

אכן, לנוכח ירידת מעמדן של חנויות הספרים, ברור כי על ההוצאות ללמוד למכור ישירות לקוראים. ואולם, בהעדר מחקרי שוק, ועם מעט מאוד ידע על הקוראים שלהן, וללא ניסיון בקמעונות ישירה, ייקח להן שנים ללמוד כיצד לעשות זאת. נוסף על כך, להוצאות הספרים אין מיתוג משמעותי, שכן שמותיהם של הסופרים הם אמצעי המיתוג העיקרי שלן.

דווקא הסופרים הבינו לאן נושבת הרוח והחלו להיערך בהתאם: בדצמבר 2009 מכר סטפן קווי לאמזון את הזכויות הדיגיטליות של שני הספרים רבי המכר שלו, "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים ביותר" ו"עקרונות המנהיגות האישי", תמורת חוזה שמבטיח לו יותר מחצי ההכנסות נטו מהמכירות. על הסכם שכזה היה יכול רק לחלום בהוצאת הספרים סיימון ושוסטר, שהוציאה לאור את המהדורות המודפסות של ספריו ( אורן מג'ר , 2011 ) .

orem staff miami

 מנהלים , תרבות ארגונית וגורמים מעכבים של חדשנות מערערת

פרופסור Donald Sull, חוקר בכיר MIT Sloan School of Management בדק בשנות ה90 את דפוסי הניהול של כמה חברות אמריקאיות גדולות , בינהן חברת הצמיגים Firestone במטרה לראות מדוע הם היו האחרונות לאמץ את הטכנולגיה של צמיגים רדיאליים שחברות אירופאיות אימצו ראשונות . הוא בדק מודלים קוגנטיביים של תרבות ארגונית ומצא כי המנהלים של חברות אלו העדיפו ניהול יעיל של משאבי החברות על פני אימוץ דפוסים חדשנות ושינוי. האינרציה של ניהול תקציבי שמרני מנע מהם לשנות כיוון ולאמץ חידושים בתחומי הצמיגים . מחקריו מאששים את התיאוריה של פרופסור כריסטנסן אודות גורמים מעכבים של חדשנות אסטרטגית בחברות אמרקאיות גדולות (Donald Sull, 2015 (

כישורים הנדסיים של מנהלים בכירים והעדר חדשנות פורצת דרך

מנהלים של חברות אינם אסטרטגיים ומתקשים לנקוט אסטרטגיה הנדסית רבתי שתסלול את הדרך לחדשנות פורצת דרך. החוקרים Andrew A. King and Baljir Baatartogtokh בדקו את ניהול החדשנות של 30 חברות אמריקאיות וגילו כי ב40 אחוז של החברות שנחקרו, המנהלים הבכירים לא נקטו אסטרטגיה טכנולוגית  שתדחוף את החברה לכיווני חדשנות . למנהלים הבכירים לא רקע טכנולוגי וכישורים טכנולוגיים אשר יאפשרו להם לנקוט באסטרגיה של חדשנות טכנולוגית מהותית . מרבית המנהלים נוטים לקבל החלטות התואמות את הכישורים שלהם ובתחומי ההנדסה הם חלשים ולא מעודכנים . נוכח אילוצים אלו בחברות אלו אין נטייה ליזום מהלכים של חדשנות מערערת (Andrew A. King and Baljir Baatartogtokh , 2015  (

תובנות למנהלים והמלצות

מחד הקידמה תלויה במשוגעים, כך טען כבר פרופ' אדיג'ס גורו הניהול, אבל אנשים וארגונים רבים הופכים את חייהם של המחדשים לבלתי נסבלים.

א.      מקום בהיררכיה: כשהמשבש עומד בראש המערכת, ואם הוא האדם הנכון, הוא יכול להצעיד את הארגון שלו קדימה ולהמציא אותו מחדש שוב ושוב. אם אתם דיסרפטורים (פעם, לפני שהכרתי את הדיסרפשין, קראתי לזה מנהיגים בקו התפר) תשאפו לתפקיד בכיר, או לנותן חסות שיכול להכיל אתכם ואת חדשנותכם, או שתפעלו מחוץ למערכות הגדולות.

ב.      לשמור את הארגון שלכם בעמדת מובילות: ארגונים חכמים מזהים את הסיכון שלהם בפספוס חדשנות משבשת או התנגדות לחדשנים, והם מאמצים את השיבוש.

איך תאמצו את השיבוש?

  • על ידי משיכת טלנטים חדשנים לארגון – והגנה עליהם
  • על ידי בניית חממות – כך תאגידים גדולים שומרים אצבעות בשטח עם היזמים.
  • על ידי רכישת חברות ויזמים – הכל על מנת שלא יאבדו את היכולת למשוך שוב ושוב את השטיח מתחת לעסקי הליבה שלהם.
  • על ידי הפרדת החטיבות, ויצירת מבנה ארגוני תומך חדשנות (ראו את דוגמת גוגל ואלף בית למשל).

ג.       למצויים במערכות ציבוריות או חברתיות, המוכוונות שירות הציבור או יצירת אימפקט יש בעיה קשה. מערכות אלה, בעיקר בשירות הציבורי – שאינו נאלץ לגייס את כספו ושאין לו מתחרים שלוחצים עליו להתפתח ולהתייעל, מקשות על חייהם של החדשנים המשבשים.

אם אתם מהחלוצים שבאים לשפר את הממשל בתוכניות הצוערים למיניהן או אחרי שעשיתם לבתיכם ואתם מחפשים להשפיע – חשוב שתתכוננו. לחדשנים ההולכים בקו התפר יש שם חיים קשים במיוחד. בשנים בהן הקמתי את המכון למנהיגות וממשל עקבתי מקרוב אחרי השירות הציבורי, ולא הצלחתי להבין את מערכת עם אנשים כל כך מעולים יכולה להיות כל כך חולה. (אחת הסיבות היא שמערכות חזקות מאנשים, ונאחזות ושומרות על קיומן. משה בר סימנטוב אז סגן ראש אגף התקציבים וכיום מנכ"ל משרד הבריאות אמר לי זאת במילים חדות "אנשים נהרגים מכדור בראש, ארגונים לא". ארגונים לא רוצים למות, וארגונים ציבוריים אינם שונים במובן הזה, אבל כיוון שהם לא צריכים להילחם על הכסף. הם לא מתים אל נגררים שנים ארוכות). (מיכל חמו לוטם, 2015 ) .

 האתגר הגדול של החדשנות המערערת היא התרבות הארגונית/תאגידית

לדעת Anthony Ferrier מנהלים צריכים לערוך שינויים מהותיים בתרבוות הארגונית של החברות על מנת להכינם לחשיבה התומכת בחדשנות מערערת. לא מדובר בתהליך קצר ומנכ"לים שאצה להם הדרך לא יצליחו לבסס תרבות ארגונית מתאימה בטטוחים קצרים. יש צורך לבנות רשתות לא היררכיות בארגון שמטפחות חשיבה חדשנית ופתיחות בין עובדים ומנהלים . רשתות אנושיות כאלו לא ניתן לבנות בצורה מלאכותית אלא מתוך נעצה של העובדים להציג רעיונות חדשים ואפילו לאפשר להם לתפקד באווירה שמאפשרת לעשות טעויות כחלק ממהתנסות שלהם (( Anthony Ferrier,2015

 פרופסור מרים ארז על תרבות ארגונית וחדשנות

האם תרבות ארגונית יכולה לעודד שינוי? כיצד? בין המושג של תרבות לבין שינוי קיים פרדוקס מובנה, אך ראשית נגדיר מהי תרבות? תרבות היא מערכת של משמעויות משותפות (Schein , 1985). תרבות ארגונית היא מערכת של משמעויות משותפות שלחולקים בה חברי הארגון, והיא מבחינה בין הארגון שלהם לארגונים אחרים. חברות יכולות לקחת אנשים ולהעתיק טכנולוגיה, אך לא תרבות.  לכן תרבות ארגונית היא נכס ויש לטפחה ולהכוונה, אחרת "אין תרבות": יש שונות גדולה בפרשנות שנותנים אנשים לדברים, אין הסכמה על ערכים

מתקיים אם כן פרדוקס מובנה: תרבות במהותה שומרת על הקיים- ערכים, מנהגים ועוד אך כיצד שומרים על ערכים משותפים ובכל זאת מאפשרים שינוי? יש ליצור תרבות חזקה, שאין בה הרבה סטיות, ומצד שני גמישה דיה כדי לאפשר סטויות שעוזרות בהתמודדו עם שינוי.

רמות תרבות: שיין הציע שלתרבות יש שלוש רמות.

  1. הרמה החיצונית, הנראת: כוללת ארטיפקטים ויצירה: אמנות; טכנולוגיה; התנהגויות; ביגוד; פרקטיקות ניהוליות;
  2. רמה פחות גלויה: הערכים המוצהרים והבלתי מוצהרים, המשודרים דרך הדברים הגלויים.
  3. רמה סמויה: הנחות היסוד לגבי האדם, הסביבה, טבע האדם, משמעות הזמן ועוד. יתבטאו בערכים ובהתנהגויות.

דוגמאות לארטיפקטים הקשורים בהבטים של תרבות חדשנית בארגון:

  • מספר הישיבות מרובות המשתתפים, המשקפות את מידת הבירוקרטיה בארגון
  • שיחות מסדרון: הרבה= תרבות חדשנית
  • קשר למחלקות אחרות: רמת הפתיחות והשיתוף במידע
  • הדברים בעטיים עובדים זוכים להכרה גלויה ופומבית: האם על איכות, חדשנות, יעילות?
  • כמות הניירת בארגון
  • חלל העבודה: משרדים סגורים, לעומת קוביות לעומת Open Space
  • עיצוב הסביבה: צבעוניות; עידוד "הצד הילדי" והמשחק

אם רוצים ליצור תרבות חדשנית, חייבים לתת את הדעת על הדברים עימם נפגשים העובדים בפועל, אחרת התוצאה עלולה להיות הפוכה: חוסר הלימה בין הערכים המוצהרים והביטוי שלהם בפועל (הארטיפקטים) יוצר ציניות.

מרכיבי התרבות החדשנית:

  1. פתיחות. דורשת ביטחון פסיכולוגי: שעובד ירגיש בטוח לומר מה הוא חושב, ויקשיבו לו בכל מקרה גם אם לא חכם, לא חדש או לא בשל. פתיחות בין דרגים, בין מחלקות וגם בין הארגון לחוץ.
  2. אוטונומיה – לקחת אחריות ולנסות
  3. זיהוי צרכים ובעיות
  4. הזדמנויות לחקור, לגלות, לנסות
  5. סובלנות לטעויות: מה קורה כשנכשלים. האם טעות נחשבת כחלק טבעי מהלמידה?
  6. תעוזה ולקיחת סיכון
  7. חשיפה לידע פנימי וחיצוני: לקבל ידע מבחוץ, ולהטמיע אותו
  8. סביבה המעניקה בטחון פסיכולוגי: לנסות, לטעות

וגם: תחושת דחיפות ולהט לעשיה; הקצאת תקציבים ומשאבים, בפרט בזמן משבר; היקף- עידוד חדשנות בכל רמות ומחלקות הארגון; תכנו ןושילוב עם האסטרטגיה, ועוד.

ארגונים עלולים להקלע לשתי מלכודות בכל הקשור לתרבות ארגונית ולחדשנות: מלכודת הבירוקרטיה-עודף תכנון שחונק כל ניצוץ חדש, לעומת מלכודת הכאוס שלא מאפשרת לישם את הרעיונות ולהביא ערך בפועל. נקודת האיזון אינה אבסלוטית: משתנה בין ארגונים לפי תחום התעשיה, שלב ההתפתחות, היחידה בתוך הארגון (כספים מול יצור). אבל, בכל מקום ניתן לעודד עובדים להעלות הצעות לשיפור ולפעול לישמן.

ביצועי החדשנות של העובדים בפועל הם אינטרקציה בין גורמי אישיות וסביבה: על מנת שעובד וביא את היצירתיות שבו לידי ביטוי יש צורך בתרבות ארגונית תומכת.. גם אם אנשים מאוד יצירתיים, אם יעבדו ביחידה בה התרבות לא חדשנית יביאו את יכולותיהם לכדי ביטוי.

ונקודה חשובה נוספת בהקשר זה: חדשנות היא חשובה, אך ברמת הארגון יש צורך לאזן בין החדשנות, האיכות והיעילות-רמת המוכוונות לביצוע. מוצר חדשני שאינו עומד בתקני איכות לאורך זמן לא יוכל להגיע לשוק, ועבודה לא יעילה לא תאפשר לארגון להפיק עך כלכלי איפלו אם המוצר חדשני ואיכותי.

חדשנות מבוזרת-פתוחה:

ההתפתחות הטכנולוגית בשנים האחרונות מעלה את השאלה היכן נמצאים גבולות הארגון?

יש מעבר להתבססות על מקורות רחבים לחדשנות, מעבר למחלקת המו"פ ואף לגבולות הארגון: לקוחות, ספקים, קולגות, ואף את הציבור כולו.

החשיפה של הארגון החוצה יוצרת צורך בשקיפות.

במצגת מובאות דוגמאות לחברות שניצלו את האמצעים הטכנולוגיים לטובת פיתוח חדשנות פורצת, ובהןThreadless.com, המוכרים T-Shirts המעוצבים על ידי הלקוחות; Lego שיצרו מעגלי משתמשים מהם הגיעו הרעיונות לפיתוחים החדשים; InnoCentive: חברה המציעה מודל ל-Crowdsourceing של החדשנות – מציגים בעיות ומזווגים אותן למומחים, וגם מציגים לקהל הרחב, ואחרות.

המסר שפרופ' ארז ביקשה להדגיש לסיום הוא שלחדשנות מיטבית יש צורך בבנית תרבות ארגונית החוצה את גבולות הארגון ( מרים ארז , הטכניון , 2012) .

disruptive-innovationn 4

 תרבות של חדשנות

פעם הייה מקובל לחשוב, וארגונים רבים עדיין מאמינים בזה, שחדשנות ארגונית נוצרת בגוף מחקר ופיתוח המורכב ממספר מדענים מבריקים. גישה מיושנת זאת אינה מנצלת את הידע הרב הנמצא אצל כל עובדי החברה ושהייה יכול להוות מנוף אדיר לקידום החברה והעובדים גם יחד.

DailyMaily פרסם  בשנת 2009 (8/4/2009) ראיון עם טל גבעולי, המדען הראשי של אמנוקס. זהו ראיון מרתק המציג חלק מהשיטות של אמדוקס ליצירת חדשנות: “אנחנו מייצרים אווירה שמעודדת את כולם, אל להם לחשוש, עליהם להעז ולהציע את כל אשר עולה על רוחם”, מסביר גבעולי, “מדי כמה חודשים, מתכנסת באמדוקס קבוצת ‘שופטים‘ במשרדי החברה ברעננה, לצד עובדים החפצים בכך, ובאמצעות וובקאסט מציגים העובדיםהרוצים בכך, את רעיונותיהם. לאחר מכן מתקיים דיון פתוח, בו משתתפים הצופים בשידור, הקהל וכן השופטים. לדעת הקהל שבאולם יש משקל רב ואנו מייחסים לה חשיבות רבה בשיקולי ההחלטות שלנו – באיזה מהפרויקטים לבחור“.

זאת הזדמנות נהדרת להתבונן בארגונים נוספים שמעודדים חדשנות:

Google – תקראו את מה שהחברה מפרסמת על תרבות החדשנות בחברה, ומאמר שהתפרסם על כךבוושינגטון פוסט באוקטובר 2006.

M3 – עוד חברה שידועה ברוח החדשנות שלה וביד החופשית הניתנת לעובדיה לקדם פרויקטים שהם חשבו עליהם. גם חברה זאת מפרסמת את עיקרי התרבות הארגונית באתר שלה.

Gore-Tex – כולנו מכירים את בדי הגורטקס העמידים במים וברוח. מומלץ לצפות בהרצאתה של Terri Kelli, מנכ”ל ונשיא החברה.

קיימים מספר תנאים שצריכים להתקיים על מנת לייצר חדשנות:

  • אווירה של אמון (נדמה לי שאני מתחיל לחזור על עצמי).
  • תרבות שלא מענישה כישלונות (כדברי אחד המנהלים בגוגל: “אם אתה לא נופל מספיק, סימן שלא ניסית מספיק”).
  • היררכיה שטוחה והגדרות תפקיד גמישות ולא מחייבות.
  • עבודה בקבוצות קטנות.
  • מתן אפשרות לעובדים לפתח את הרעיונות שלהם על חשבון העבודה.
  • אווירה לא פורמאלית, פתוחה ולא מכופתרת.

קל לרשום את התנאים הבסיסיים שצריכים להתקיים על מנת לעורר חדשנות. יותר קשה להטמיע תנאים אלו בצורה אמיתית וכנה בתרבות הארגונית היום יומית. ארגונים רבים מנסים, וארגונים מעטים מצליחים. מה שברור הוא שאין דרך אחרת. הסיכויים לייצר חדשנות בדרכים הישנות הולכים ופוחתים. חייבים לנסות ולבנות תרבות חדשה המערבת את כל עובדי הארגון. רק מי שמעז מצליח! ( דן נועם , 2009 ) .

 מקורות המידע

מרים ארז, תרבות ארגונית תומכת חדשנות בעידן של שינוי מתמיד, מרכז  הידע לחדשנות , הטכניון , 4 ליולי 2012

מיכל חמו לוטם, "על חדשנות משבשת וסטיב ג'ובס" , דצמבר 2015 .

אשר שכטר, "קיצור תולדות החדשנות , מגזין דה-מרקר , 8 לנובמבר , 2012 .

בן קמינסקי , "המערער", Epoch Times  , 4 באוקטובר 2013

יורם קלמן , "חדשנות משבשת" , עדכן מס' 53 , 2014 , האוניברסיטה הפתוחה .

יוסי הטוני , "ד"ר דב גרינבאום: "עולם ההדפסה בתלת מימד – 'משבשטכנולוגי ".., אנשים ומחשבים , 14 באפר׳ 2015 .

יוסי הטוני , "זהבית רייסין, סטראטסיס: "מהפכת ההדפסה בתלת מימד היא שיבוש חיובי ופורץ דרך", אנשים ומחשבים,  29 בנובמבר 2015 ,

סמדר אילוטוביץ, "כל העולם כולו" , חושבת תקשוב , 9 באוגוסט 2013 .

אורי פסובסקי, " חשבתם שאתם חדשניים  תחשבו שנית ", כלכליסט, 30 בדצמבר 2015 .

ד. נועם . " תרבות של חדשנות", הבלוג של נועם, אפריל 9 , 2009 .

ישע סיוון , רז הייפרמן . " שש פלטפורמות מאיצות חדשנות בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית," אנשים ומחשבים , 20 באוקטובר 2014.

אלי רינגר . מהי חדשנות משבשת ואיך היא תשבש את העסק שלנו? Modelzdesign.com  , 7 בפרואר 2015 .

אורן מג'ר , "העולם העסקי מתערער – האם אתם מוכנים", מגזין דה-מרקר, 6 למרץ 2011 .

Adner, R. (2002). When are technologies disruptive? A demand-based view of the emergence of competition. Strategic Management Journal, 23(8), pp. 667–688

Adner, R. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business Review, 84(4), pp. 98–107

BEVERIDGE, DIRK. “The gift of disruptive leadership.” Supply House Times. May2015, Vol. 58 Issue 3, p74-75

.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (New York: HarperCollins, 2003, first published in 1997 by Harvard Business Review Press)

Christensen, C.M. and Raynor, M.E. (2003). The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press

“Disrupting Mr Disrupter : Clay Christensen should not be given the last word on disruptive innovation” , The Economist, Nov 28th 2015

 Anthony Ferrier,  “Do You Really Want Disruptive Innovation?” Innovation management SE. April 29 , 2015

Freeman, John . Engel, Jerome S.  “Models of Innovation: STARTUPS AND MATURE CORPORATIONS” , California Management Review. Fall 2007, Vol. 50 Issue 1, p94-119.

Govindarajan, V. and Kopalle, P.K. (2006). The usefulness of measuring disruptiveness of innovations ex post in making ex ante predictions. Journal of Product Innovation Management, 23, pp. 12–18.

De Langen, Frank  , Van Den Bosch, Herman. Massive Open Online Courses: disruptive innovations or disturbing inventions?, Open Learning. Nov 2013, Vol. 28 Issue 3, p216-226. 11p.

Hart, S.L. and Christensen, C.M. (2002). The great leap: driving innovation from the base of the pyramid. MIT Sloan Management Review, 44(1), pp. 51–56.

Henderson, R.M. (2006). The innovator’s dilemma as a problem of organizational competence. Journal of Product Innovation Management, 23, pp. 5–11.

2015  , hil Hill.   "Cracks In The Foundation Of Disruptive Innovation”, e-Literate

Petrick, Irene J. Martinelli, Russ, “ Driving Disruptive Innovation”,  Research Technology Management. Nov/Dec2012, Vol. 55 Issue 6, p49-57

MICHAEL HORN AND CLAYTON CHRISTENSEN. “Beyond the Buzz, Where Are MOOCs Really Going?”, wired,COM. February 20 , 2013

Donald Sull. “Where Disruptive Innovation Came From” , Harvard Business Review, NOVEMBER 10, 2015

Dan Yu and Chang Chieh Hang. “ A Reflective Review of Disruptive Innovation Theory “ , International Journal of Management Reviews. Dec2010, Vol. 12 Issue 4, p435-452

Jeffrey R. Young.” Pioneer of Ed-Tech Innovation Says He’s Frustrated by Disruptors’ Narrative”, The chronicle of higher education, August 6, 2015

Robin Chase. We need to expand the definition of disruptive innovation, Harvard Business Review, JANUARY 07, 2016.

Andrew A. King and Baljir Baatartogtokh , “How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?”,MIT Sloan Management Review , September 15, 2015 ,PISANO, GARY P . “YOU NEED

AN INNOVATION STRATEGY” , Harvard Business Review. June 2015, Vol. 93 Issue 6, p44-54

· ·

תגובות

  • שלום עמי'
    תודה על הסקירה הממצא ומעירת העיניים.
    ותודה על שכללת גם את הפוסט שלי בסקר הספרותץ

    דן נועם 2 בפברואר 2016 16:38
  • אחת הסקירות המרתקות ביותר שקראתי, ואולי ה-. משאירה אותי עם מחשבות ותהיות… תודה!

    רחל 3 בפברואר 2016 0:54
  • ערעור הדרך החינוכית שעוצבה בימי המהפכה התעשייתית של המאה ה-19 הוא המעשה המחייב ביותר דהיום. ראו לכך את ספרו המדהים של צ'רלס דיקנס-ימים קשים. בספרו זה, מותח המחבר ביקורת רבה על החינוך הויקטוריני בן זמנו. עשיתי נסיון לפני מספר שנים וקראתי בפני משתלמי קטע קצר מתוך הפרק הראשון בו מתאר הסופר את היחס לעובדות בחינוך הנ"ל. שאלתי את משתלמי מתי הם מעריכים נכתב קטע זה. תשובתם היתה לפני 20 שנה בערך. אם כן זה היה לפני 164 שנים. האם באמת השתנה משהו?! מה שצריך לטעמי להשתנות הוא באופן איטי אך בטוח להפסיק לתת משימות ולעבור לתהליכי חשיבה ומעורבות. אין לי את כל התשובות כיצד לעשות את זה אבל בכמה דברים אני כן מתנסה בעצמי עם תלמידי.

    אילן בר שלום 3 בפברואר 2016 15:40
  • שלום עמי, תודה על הסקירה הרחבה בנושא.
    אנחנו שמחים שבחרת לצטט את הערך שלנו על חדשנות משבשת בתחילת דבריך (https://doalogue.co.il/wiki/חדשנות_משבשת). התוכן באתר שלנו מופץ תחת רישיון קריאטיב קומונס CC BY, ונודה לאור זאת שתייחס את הציטוט למקורו.
    נ.ב – לאור הרלוונטיות של החומרים בסקירה הטמענו קישור מהדף האמור לסקירה.

    יותם 11 בפברואר 2016 19:02
  • שלום עמי ותודה על הסקירה המענינת.
    מבקשת להוסיף שניתן להגיד שבטבע חדשנות מערערת עובדת באמצעות מנגנון מובנה של מוטציות, שינויים רנדומאליים בקוד הגנטי, וזיווג בין שונים. את הגישה הזו מאמצים אנשי האינטליגנציה המלאכותית גם בלמידה ב"רשתות נוירונים" – בה הם מתירים בחלק מהגישות, שינויים רנדומאליים בקישורים ברשת והשוואת התוצר החדש לישן בפיתרון בעיות שונות לאורך זמן.

    יעל עדיני 11 במרץ 2016 2:48
  • סקירה מעניינת מאוד לנושא רחב, מעורר חשיבה. תודה על אזכור הפוסט שלי 🙂

    סמדר אילוטוביץ 3 באוגוסט 2016 2:53
  • Pingback: ספר חדש על אוצרות תוכן והבניית תוכן –  Review סקירת ספר , 2017 | עמי סלנט

כתוב תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *