איסוף והבנייה: עמי סלנט , מידען
מטרת הסקירה היא להציג את ההתפתחויות והצמיחה של תרבויות עבודה בחברות טכנולוגיות בשנים 2014-2017 , לתאר את השיטות ותפיסת העולם של תרבויות מתקדמות אלו של עובדים ועבודה אך גם להצביע על חסמים אפשריים.
הסקירה מבוססת על חיפוש במאגרי מידע בינלאומיים , בכתבי עת ובספרות המקצועית בתחום.
רקע תיאורטי
המונח תרבות עבודה נגזר מתרבות ארגונית , אך שואב את ערכיו ויישומיו גם מהתפתחויות גלובליות מחוץ לחברה/ארגון , בינהם עבודה מרחוק , רשתות חברתיות , צוותים וירטואליים , שווקים בינלאומיים ועוד. כלומר, תרבות העבודה מושפעת כיום מהתפתחויות חיצוניות בעולם בנוסף להתפתחויות פנים-ארגוניות שהיו בעבר הגורם המעצב העיקרי של תרבות ארגונית לפני כעשור .
מהפכת המידע, והיכולות האדירות שהיא העמידה לרשותנו, שינו ללא הכר גם את תרבות העבודה בחברות טכנולוגיות . במידה רבה אחראית לכך הגלובליזציה .
ההתנהלות הארגונית כיום היא גלובלית. ארגונים יכולים לרכוש משאבים ולמכור מוצרים בכל העולם. זה הופך גם את התחרות לגלובלית, וזה נכון לא רק לגבי ארגונים גדולים. אם מחיר הספר בחנות השכונתית הוא גבוה מדי, אני רוכש את הספר ב- Amazon, ואם הדוכן בקניון מוכר כיסויים לטלפון במחיר גבוה, אני רוכש אותם בDealeXtreme בהונג קונג.
תרבויות עבודה בחברות טכנולוגיות התגבשו בעשור האחרון כתוצאה מהגורמים הבאים :
שינוים מהירים – האמצעים הטכנולוגיים החדשים קיצרו את זמני הפיתוח של מוצרים חדשים ואת הזמנים הדרושים לגיבוש שיתופי פעולה, חוזים וכדומה. שינוי שמתרחש בקצה אחד של העולם מתפשט במהירות, דרך רשתות התקשורת, לכל העולם ( דן נועם , 2014 ) .
חברות טכנולוגיות מצליחות פועלות כבר כמה שנים לגבש את העקרונות הבאים לתרבות העבודה שלהן :
חזון וערכים – המוטיבציה והפעילות השוטפת של כלל העובדים אינה נובעת מיעדים ותכניות עבודה, אלה מהבנה לעומק, ושותפות מלאה, עם הערכים ועם החזון של הארגון .
כבוד הדדי – ההתנהלות הארגונית מתבצעת מתוך כבוד הדדי וכיבוד דעתו של האחר. החלטות מתקבלות, ככל האפשר, תוך השגת קונסנזוס.
צוותים בארגון עצמי (Self-Organizing Teams) – . העבודה מתבצעת בצוותים קטנים. לצוותים ניתנים כל המשאבים, ומוענקות כל הסמכויות על מנת לפעול בצורה עצמאית. הצוות גם קובע לעצמו את היעדים, את תכנית העבודה, ואת הדרך להשגת היעדים ( דן נועם , 2014).
טווח ארוך – ההתמקדות בשרידות לטווח ארוך מקבלת עדיפות עליונה על פני רווחים לטווח הקצר.
התמקדות בלקוח – המטרה המרכזית ששם לעצמו הארגון היא "להפתיע ולרגש את הלקוחות". או במילים אחרות "להפוך כל לקוח לאוהד". כל פעילות שאינה מוסיפה ערך ללקוח, היא פעילות מיותרת שאפשר לחסוך (ניהול רזה ( Lean Management).
תקשורת פתוחה – הארגון מעודד תקשורת פתוחה, הצפת בעיות, סיעורי מוחות אמיתיים ועמוקים.
שקיפות מלאה – הפצת המידע בארגון כפופה לעקרון שכולם צריכים לדעת הכול, למעט נושאים שקיימת לגביהם סיבה ברורה ומוצדקת לשמירת סודיות (צנעת הפרט, מניעה משפטית וכדומה).
שיפור מתמיד – כל עובד בארגון, יכול וצריך לבחון כל הזמן את עצמו ואת הסביבה ולחפש צעדים קטנים לשיפור (זהו ה- Kaizen היפני). לשם כך מעודד הארגון תהליכים מבוקרים של ניסוי ותהייה. כאמור כל העובדים, בכל הרמות, נקראים לקחת חלק בתהליכים אלו.( דן נועם, 2014).
למידה מתמשכת – הלמידה כדרך חיים ברמת הפרט, הצוות וכלל הארגון. כל אירוע, בין אם הוא הצלחה או כישלון, הוא הזדמנות ללמידה ולהפצת ידע בארגון.
פתיחות לעולם – עקרון זה מאחד בתוכו את כל הקשרים עם גורמים מחוץ לארגון: יצירת קשרים דו כיווניים עם לקוחות, שימוש מושכל בחוכמת ההמונים לפתרון בעיות ויצירת הזדמנויות, מתן הרשאות לעובדים לגלוש באינטרנט וברשתות חברתיות, ועוד.
ערך משותף (Shared Value) – התחשבות בהשפעת המוצר על כל הסביבה האקולוגית שאיתה בא הארגון במגע. הקפדה על מחויבות חברתית ומחויבות סביבתית מתוך ראיית הכדאיות העסקית בטווח הארוך. (זאת ראיה יותר רחבה של המושג "אחריות תאגידית".).
סוגי תרבויות ארגוניות שונות
ישנם ארבעה סוגי תרבויות ארגוניות דומיננטיות: היררכית (Hierarchy), מכירתית (Market ), שבטית (Clan) ו"מכוונת המטרה" (Adhocracy).
התרבות ההיררכית– מאופיינת על ידי עיצוב הארגון כמובנה מאד (רב שכבתי) ובעל מדד פורמליסטיקה גבוה. ההתכוונות של הארגון היא עבור יציבות לאורך זמן, יכולת חיזוי לעתיד, ויעילות. הארגון הוא בעל חוקים ברורים ורשמיים, ומדיניות מוצהרת, כאשר ערכיו המרכזיים הם יעילות לאורך זמן, וייצור אמין, מהיר, המתנהל בצורה חלקה.
התרבות המכירתית- תרבות זו מתמקדת על יחסי הגומלין/חליפין עם ישויות חיצוניות לארגון : ספקים, לקוחות, קבלנים, איגודים, רגולטורים וכך הלאה. הערכים המרכזיים הם תחרותיות ופרודוקטיביות. אלה מושגים על ידי מתן דגש חזק להצבת האנשים המתאימים בעמדות הנכונות, ורמת שליטה ארגונית גבוהה. ההנחה המרכזית בארגון מסוג זה היא כי הסביבה החיצונית אליו היא עוינת ולא נייטרלית, ועל כן מוטל על הארגון עצמו לשפר את עמדתו התחרותית כל הזמן.
התרבות ה"שבטית"- מאופיינת על ידי עבודת צוות, מעורבות העובד ומחויבות של התאגיד/הארגון כלפי העובד. ההנחות המרכזיות בתרבות זו הן כי הארגון יהיה מנוהל הכי טוב על ידי עבודת צוות ופיתוח והשקעה בעובד, הלקוחות נחשבים כשותפים, הארגון הוא מיועד לקיים סביבת עבודה הומנית, התרבות הארגונית מוחזקת על ידי ערכים של נאמנות ומסורת, הארגון מדגיש את היתרון בטווח הארוך של פיתוח העובד, ולכידות בין העובדים ומורל גבוה.
התרבות " מכוונת המטרה"- המטרה העיקרית של תרבות מסוג זה היא לטפח יכולת התאמה, גמישות ויצירתיות כאשר ישנם תנאים של חוסר וודאות. האתגר החשוב של ארגונים מסוג זה הוא לייצר מוצרים חדשניים ושירותים ולהתאים עצמם להזדמנויות חדשות במהירות. מושם בה דגש חזק על אינדיבידואליות, לקיחת סיכון, וצפי לעתיד, כאשר כמעט כל עובד נעשה מעורב בייצור עם הלקוחות, במחקר ובפיתוח.
קמרון וקווין ומודל האבחון של תרבות ארגונית
קמרון וקווין בנו מודל פשוט המאפשר לאבחן תרבות ארגונית. המודל בנוי על טיפולוגיה דומה לזו של הנדי אולם יתרונה הוא בכך שניתן להכליל בה אלמנטים מכל המודלים שנסקרו לעיל.
המודל בנוי משני מימדים: מימד תשומת הלב של העומד בראש הארגון – פנימה (לאנשים או לארגון) ומימד המיבנה והתהליכים הארגוניים – גמיש פתוח וזורם מול מובנה יציב ומבוקר. על פי מודל זה פירטו החוקרים ארבע סוגי תרבויות:
תרבות השבט: מקום שנעים לעבוד בו,אנשים פתוחים זה עם זה, ישנה תחושה של משפחה מורחבת, לאנשים איכפת זה מזה, אין הרבה נהלים וחוקים, קיימת זרימת מידע חופשית, סגנון הניהול אבהי משתף או מאמן, פיתוח אנשים וצמיחתם חשוב למנהלים, האמונה היא שהצלחה קשורה במשאב האנושי, אימון ומחויבות גבוהים, יחס עמוק למסורת ולעבר, הצלחה נמדדת בשביעות רצון לקוחות כחלק מהמשפחה ושביעות רצון העובדים, חשיבות גבוהה להרמוניה, עבודת צוות ושותפות בכל תהליכי הארגון. נראה כי תרבות זו אופינית לארגונים קטנים בתחילת דרכם, מערכות התנדבותיות, ארגונים ציבוריים כגון בתי ספר יסודיים וכד,.
תרבות היררכית – מקום העבודה מאופיין בהבנייה ברמה גבוהה בכל תחומי הארגון: נהלים ברורים, פורמאליות, מנהלים בעלי מאפיינים של מתאמים ומארגנים, דגש על יעילות וחיסכון,הצלחה נמדדת באמון הלקוחות בארגון ומוצריו, קיימת מידה רבה של דייקנות ואיכות המוצר.הקפדה על מילוי הוראות ועבודה לפי הספר ומניעת מצבי אי ודאות. אקלים ארגוני רציני ושקט.דגש על כך שהכל יהיה בשליטה ויעבוד באופן חלק.
תרבות השוק – תרבות של הישגים תפוקות ותוצאות. הכל מכוון להשגת רווחים, להגדלת נתח השוק והפעילות העסקית. קיים רצון מתמיד להצליח ולהשיג את המתחרים. דימוי של מצליחים חשוב כאן. מטרות ברורות המתורגמות ליעדים כמותיים, הערכת ביצועי עובדים ותיגמול עבור עמידה ביעדים, אקלים לחוץ ותחושת היעדר זמן,מחיר תחרותי לכיבוש שווקים וניצחון על מתחרים. סגנון הניהול מאופיין בסגנון ביצועי, ריכוזי, ותחרותי. תרבות האופיינית לארגונים הנמצאים בשוק תחרותי וסביבה סוערת כגון סניפי בנק, חברות מזון.
תרבות האדהוקרטיה – מאופיינת בדינמיות, יזמות מכל חלקי הארגון, אוטונומיה ליחיד, לקיחת סיכונים, מבנה זורם בנוי על צוותים הטרוגנים מתחלפים, רוטציה, לקיחת סיכונים, רצון להיות בחזית הידע והטכנולוגיה, העזה, רצון לחדש ולשנות מציאות, להיות ראשונים בשוק עם מוצרים חדשניים, למידה ארגונית, מנהיגים חדשניים יוזמים ויצירתיים, העובד יודע את מטרות הארגון, תקשורת פתוחה, נגישות לידע, מחויבות של כל אחד בארגון לחדשנות ויזמות, מבנה זורם ומשתנה, עבודת צוות ויחיד גם יחד, חיפוש אחר ידע חדש בסביבה, מודעות ורגישות להתפתחויות מדעיות וטכנולוגיות בסביבה (עמיר לוי, 2004 ).
דגמים נבחרים ודוגמאות של תרבויות עבודה בעידן החדש
חברת גוגל
תפקיד ניהולי בגוגל הוא בעל דרישות מעט שונות מאשר בחברות אחרות. הסיבה לכך היא שענקית הטכנולוגיה מקבלת כמעט את כל ההחלטות שלה על ידי הסכמה נרחבת, כך מסבירה קים סקוט, מחברת הספר כנות רדיקלית: להיות בוס מעולה בלי לאבד את האנושיות (Radical Candor: Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity), ובכירה לשעבר ביוטיוב שבבעלות גוגל.
החברה יוצאת מגדרה כדי לוודא שעובדים מתוך החברה לא מדליפים מה קורה בתוכה. אך בראיון שהעניקה סקוט בכנס Qualtrics Insight, הוא סיפק הצצה נדירה לדרך שבה מתבצעים תפקידי הניהול בגוגל. "באופן כללי, גוגל ביטלה את מרבית הכוח והשליטה שיש למנהלים בחברות אחרות", היא מסבירה. "מנהל בגוגל לא מחליט חד צדדית את מי להעסיק, ולא מחליט חד צדדית את מי לפטר. המנהל גם לא קובע את ניקוד ההערכה של העובד, שלפיו מחליטים על גובה הבונוס שיקבל". אם כך, כיצד מתקבלות ההחלטות הללו?
לפי סקוט, על ידי שימוש ב"חבילות" (packet). "קבוצה של אנשים מראיינת את המועמד, כשלכל אחד מחברי הקבוצה יש חבילת ראיון שהוא משלים, חברי הקבוצה גם מביעים את דעתם אם להעסיק את אותו אדם". קבוצת המראיינים הזו כוללת את המנהלים הפוטנציאלים, החברים לעבודה הפוטנציאלים ועובדים אחרים. מספר מנהלים ראיינו את סקוט לפני שהיא עצמה התקבלה לעבודה בחברה.
לאחר השלמת הראיונות מועברים כל חבילות הראיונות לוועדה. "מנהל כוח האדם הוא לא זה שמחליט אם להעסיק את המועמד", אומרת סקוט. "הם יכולים להפעיל לחץ כדי לשכנע שהמועמד יהיה בצוות אחד, אבל בסופו של דבר הוא יכול לבחור ללכת לצוות אחר". מנהלים לא יכולים גם למנוע מאחד העובדים בצוות שלהם לעבור לתפקיד אחר בחברה. סקוט חוותה זאת על בשרה. "כשהצטרפתי לגוגל, היו לי 5 עובדים כפופים", היא מספרת. "בשבוע הראשון, 3 מהם עברו לתפקידים אחרים בגוגל". ( כלכליסט, מאי 2017) .
הסמכות של המנהלים מצומצמת אף יותר בכל הקשור לקידום עובדים. "בייחוד בתפקידי מהנדסים", מדגישה סקוט. "העובד מרים את היד ואומר שהוא מוכן להיות מקודם. המנהל יכול להביע את דעתו לכאן או לכאן, אך גם אם המנהל אומר שהוא אינו חושב שאותו עובד מוכן לקידום, הוא עדיין יכול לסדר לעצמו חבילת קידום (promotion packet). קשה יותר לעשות זאת בלי תמיכת המנהל, אך זה אפשרי".
אם המנהל כן מאשר את הקידום הוא יכול לסייע לעובד להכין את החבילה, ולהשיג לו את ההמלצות הנחוצות, אך בסופו של דבר, חבילת הקידום עוברת לוועדה עליונה. "המנהל הישיר אינו יושב בוועדה, והיא זו שמחליטה אם כן או לא", אומרת סקוט.
זה אולי נשמע מורכב למדי, אבל זה עובד לגוגל, מציינת סקוט. כך למשל, הודות לתהליך חבילת הקידום "כמעט ואין קידומים לא הוגנים". הנהלים הללו עוזרים גם לייצר קשרי עבודה טובים יותר לאורך החברה. "לקיחת הסמכות החד צדדית מהמנהלים מאפשרת את קיומן של מערכות יחסים טובות יותר. אין דבר גרוע יותר למערכות יחסים מאי שוויון בכוח".
האם גישה כזו יכולה לעבוד עבור כל חברה וכל קבוצה של עובדים? ייתכן ולא. אך יש פה לקח שבוסים יכולים ללמוד. ככל שמתקבלות יותר החלטות על ידי הסכמה של הרוב, כך מערכות היחסים משתפרות ויש יותר שיתופי פעולה (( כלכליסט, מאי 2017) .
משוב הפוך ושקיפות בחברת סמקו ס.א.
ריקרדו סמלר חי לפי שיטה רדיקלית של דמוקרטיה חברתית וארגונית. סמלר, מנכ"ל ברזילאי, מיישם חזון שמתגמל תבונה של עובדים, מקדם איזון בין עבודה וחיים — ומוביל לכמה תובנות עמוקות על מה שעבודה, והחיים, הם באמת.
סמלר, המנכ"ל ובעל השליטה של חברת סמקו ס.א. החליט למשל שעובדיו לא חייבים לדווח על חופשות שלהם. זו רק אחת מכמה גישות רדיקליות של דמוקרטיה במקום העבודה שהוא מיישם.
הוא החל את דרכו בסוף שנות ה – 70, בחברה שהייתה שייכת לאביו בסן פאולו, אך לא הזדהה עם סגנון הניהול האוטוקרטי המסורתי שלו. הוא העדיף סגנון ניהול מבוזר, ושיתוף עובדים.
בשנת 1980 קיבל מאביו את תפקיד המנכ"ל, והחל במהפכה. הייתה זו תקופת משבר ההיפר אינפלציה בברזיל, וחברות רבות פשטו רגל. אך לא חברת סמקו. עובדיו של סמלר הסכימו לקיצוצים וקיבלו בתמורה סמכויות לדוגמה הזכות לאשר הוצאות כספיות (תחשבו עד כמה הוא לא מכור לכוח ואינו פריק קונטרול).
תחת הנהגתו הכנסות החברה עלו, מ 4 מיליון דולר בשנת 1982 ל – 212 מיליון בשנת 2003, קצב גידול שנתי של כ 40%.
סמקו, אגב, הוציא מספר ספרים על גישתו, למשל להפוך את השולחן של עצמך, שנהפך לספר עיון הנמכר ביותר בברזיל.
מה הוא עשה שם?
בראש וראשונה שאל המון שאלות את אלפי העובדים, והקשיב לתשובות. בדרך זו הוא קיבל עוד ועוד הצעות לרפורמות ולשיפור. לדוגמה יצר מציאות בה העובדים נותנים משוב על המנהלים כל שישה חודשים, ולא להפך.
סמלר לא פחד לאבד שליטה וכוח, הפחד מאובדן שליטה גורם למנהלים רבים להחזיק את הכוח ולא לבזר אותו. סמקו ביזר כוח בצורה רדיקלית! לדוגמה יצר שקיפות מלאה בשכר העובדים, בנתוני הרווח של החברה, ואף הציע לעובדים לעבוד פחות ולחיות נכון – לדוגמה "מכר" להם יום עבודה פחות תמורת הפחתה של 10% בשכרם.
הוא נתן דוגמה אישית – קיצץ בהוצאות ההנהלה בצורה משמעותית.
וכמובן – ניהל טוב, הוא יישם את הרפורמות שעלו מהשטח, תוך שהוא נותן לעובדיו תחושת שותפות אמיתית. חלק מהרפורמות קיצרו את זמני האספקה, צמצמו את הפגמים במוצרים, ושיפרו את ההכנסות ואת הרווח של החברה.
סמקו יצר פריצות דרך בדרך לא שגרתית כלל תוך שיתוף עובדיו בכל התהליכים, הרבה לפני שנולד העולם של חכמה קולקטיבית או נבנו הכלים לאיסוף תובנות וידע מהצוותים.
סמקו לא הוביל תוך שהוא מנפנף בפריצות הללו, הדגלים שלו היו אחרים. סמקו יודע משהו מאד פשוט – אנשים אינם צריכים יעדים בלתי רגילים להיות מאושרים ומרוצים בעבודתם. הם פשוט צריכים להרגיש כי מישהו רואה אותם, דואג להם, מקשיב להם, ושיש להם משמעות והשפעה…..( ד"ר מיכל חמו, 2017) .
חברת אוטומאטיק ( חברה טכנולוגית המפתחת את וורדפרס)
חברת Automattic היא סטארטאפ מצליח, שאחראי להרבה מהפיתוחים עבור סביבת האינטרנט המצליחה WordPress (מנכ"ל החברה, Matt Mullenweg, הוא מהיוצרים של WordPress).
החברה מעסיקה 400 עובדים ומוערכת בשווי של מעל למיליארד דולר, אך היא מתנהלת בצורה שונה לחלוטין מחברות מצליחות מוכרות. כמה דוגמאות:
- עבודה מהבית – למרות שלחברה מטה בסן פרנסיסקו, העובדים פרושים ברחבי העולם (ראה\י תמונה) וכמעט כולם עובדים מהבית. כל עובדת מקבלת מהחברה את הטכנולוגיה לה היא זקוקה לצורך עבודתה (למשל לפטופ), בתוספת 2500 דולר "לשפצר" ("trick out") את סביבת העבודה שלה. הכסף שנחסך במטה משמש, בין השאר, להטסת העובדים למפגשי חברה באזורים אקזוטיים ברחבי העולם.
- היעדר פגישות – בחברה אין פגישות עבודה הקבועות בלו"ז ולא נעשה שימוש באימייל. במקום, עובדי החברה מתקשרים באמצעות חדרי צ'אט, סקייפ, Google Hangouts או מוצרי הבלוגים של החברה עצמה. מנכ"ל החברה מסביר שמדיניות זו מונעת מעובדים מרוחקים (רוב החברה) להרגיש "אזרחים סוג ב'".
- תהליך הגיוס הייחודי של החברה – בשלב ראשון, המנכ"ל עובר על כל קורות החיים ומסנן אותם, משימה לה הוא מקדיש בין רבע לשליש מזמנו. לאחר מכן המועמדת מוזמנת לצ'אט עם מנהל הגיוס, שאליו היא אמורה להגיב בשעה ביום הנוחה לה. אם היא עונה בצורה טובה על השאלות בצ'אט, המועמדת מוזמנת לעשות פרויקט מבחן.
בתקופת הפרויקט המועמדת מקבלת משכורת של 25 דולר לשעה, והמשימה היא ללא דד-ליין מוגדר (לרוב נמשך כחודש).
לאור גמישות הזמנים, במהלך התקופה למועמדת אין בעיה להמשיך בעבודתה הרגילה. אם הפרויקט מוצלח, הצעת עבודה מהחברה עוברת אל המועמדת בצ'אט, והיא מתחילה לעבוד. בסופו של דבר רוב העובדים שמתקבלים לעבוד כלל לא ראו או דיברו בטלפון עם עובד של החברה! ,( 2016) Business Insider, Julie Bort )
תרבות העבודה של וורדפרס התפתחה באופן מעשי , החלטה אחר החלטה. מאלונג , מייסד וורדפרס ומפתחים אחרים קיבלו החלטות רבות כשטובת המוצר לנגד עיניהם , אבל בסופו של דבר התגבשה פילוסופיה . יש כמה עקרונות לפילוסופיה זו :
שקיפות . מאחר וכל דיון , החלטה ומחלוקת פנימית בקהילת וורדפרס ציבוריים , מעט מאד דברים נסתרים מן העין. רוח הדברים היא שאם אתה לא מוכן להגיד משהו בפני הקהילה שלך, עד כמה אתה משוכנע בצדקתם בעצם ?
שלטון המוכשרים. אלה שהקדישו זמן רב יותר ותרמו תרמו תרומה רבה יותר זכו לכבוד. סמכות נקנתה בעמל, לא הוענקה בחסד. היו מעט הגדרות תפקיד או מינויים. אנשים שרק התלוננו קיבלו פחות כבוד מאנשים שיצרו דברים או תיקנו אותם.
המשכיות ואריכות ימים . מאלונג, מנכ"ל החברה לא שכח את העובדה שוורדפרס נולדה מפרוייקט כושל. הוא רוצה להבטיח שהפרוייקט שלו יחהיה לנצח, ולכן תמיד הפיתוח יהיה מבוסס על הקוד הפתוח. בניגוד לפיתוח פרוייקטים סגורים , הפיתוח של וורדפרס יימשך עד קץ הימים.
אף אחד מן העקרונות האלה לא נכפה מלמעלה. האידיאליים המאפיינים את צורת העבודה שמאט מאלנוג ומייק היו מעוניינים בה, התפתחו להרגלים שהתפשטו ברחבי קהילת וורדפרס.
חלק מהתפיסה היא להימנע מהיררכיה , ביורקרטיה , וכל דבר אחר שמפריע לאנשים מוכשרים בחברה לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר ( ברקן , 2014) .
כנסים
היות שאוטומאטיק היא חברה מבוזרת , לכנסי עובדים נודעת חשיבות אדירה : זה השבוע היחיד בשנה שבו כל העובדים נמצאים במקום אחד..
במרבית החברות בעולם הכנסים מבוססים על מצגות של הסמנכ"לים ועל תדריכים אסטרטגיים , לא כך בחברת אוטומאטיק.
כנסי החברה מתמקדים בהעלאת רעיונות חדשים לוורדפרס.קום- לא לשם תרגול אלא באופן מעשי. כל צוות קיבל הוראה לבחור פרוייקט למשך השבוע , ולשחרר אותו לפני שחוזרים הביתה ( ברקו , 2014)
גם בהמשך בעבודה המבוזרת בבית או בבית הקפה כל עובד מקבל את הכוח להחליט על דעת עצמו, ללא צורך באישור מטעם רשימה ארוכה של שוטרי גבול תאגידיים נרגנים. צוותים ועובדים לא צריכים לנווט בים סוער של ביורוקרטיה גועשת ורוגשת, שמאיימת להטביע רעיונות טובים לפני שקיבלו הזדמנות.
במקום שסגני-נשיא יחליטו שהבעיה היא מחסור בכלים או בשיטה סודית , עליהם להבין שהם מפרעים יותר מכפי שהם מעלים על הדעת. הענקת סמכות היא כלי חזק יותר מכל תוכנה, כלי או שיטה. במקום להתייחס אל העובדים כאל ילדים , כפי שנוהגים מנהלים רבים , שניידר ומאלנווג שאפו לייצר סביבה של מבוגרים אוטונומיים – אנשים שיודעים הכי טוב מה הם צריכים , ועושים עבודה נהדרת.
שכבות של היררכיה מביאות להתנגשות בין מטרות. ראשי צוותים מאבדים בגלל עודף היררכיה את החשיבה הבהירה.
עבודה מרחוק היא לא יותר מעצמאות פיזית , והאתגר הגדול ביותר שניצב בפני העובדים מרחוק הוא ניהול הפסיכולוגיה שלהם עצמם. מאחר שהופקדה בידם עצמאות רבה יותר , הם צריכים לשלוט בהרגליהם כדי להיות יצירתיים, בין אם בהימנעות מהסחות דעת , בהקפדה על משמעת עבודה או בהחלטה מתי לעבור לחחי חברה ומתי לעבור למשמעת עבודה.
עבודה מרחוק היא הבעת אמון, ואמון הוא דו-כיווני. מריסה מאייר , לשעבר מנכ"לית יאהו אסרה על עבודה מרחוק בחברה שלה , בטענה שזה פוגע בפרודקטיביות של עובדיה. הסיבה הסמויה הייתה כי יאהו הטמיעה תרבות עבודה אשר סולדת מסיכונים. לא ניתן לעובדים דרגות חופש רבות לקחת סיכונים, ולכן יאהו כחברה טכנולוגית נכשלה וכמעט הדרדרה.
אמזון : ישיבות עבודה מעוטות משתתפים
פגישות עבודה הן בזבוז זמן ידוע לשמצה, ולכן צריך לפעול בחוכמה כדי למנוע מהן לבלוע לכם את כל היום. מדובר על דקות חשובות מפז שאתם או העובדים שלכם יכולים להשקיע במטלות יעילות יותר. בהתאם, מנכ"ל ומייסד אמזון ג'ף בזוס נמנע ככל יכולתי מפגישות מיותרות. אולם, כשיש פגישה שאין לו שום אפשרות להתחמק ממנה, יש לו שיטה שאמורה להעלות את היעילות שלה. הוא קורא לשיטה הזו: "חוק שתי הפיצות". ההיגיון מאחוריה פשוט: ככל שמשתתפים בישיבה יותר אנשים כך הפרודוקטיביות שלה פוחתת, ולכן בזוס אינו מוכן להשתתף בישיבות שבהן יש כל כך הרבה משתתפים ששתי פיצות לא יספיקו כדי להאכיל את כולם (כלכליסט , יוני 2017 ) .
בזוס אינו הראשון שהבין שישיבות מרובות משתתפים פוגעות ביצירתיות. כתבת האתר ביזנס אינסדייר רייצ'ל ג'ילט כתבה באחד המאמרים שהיא פרסמה כי "לפי ההערכות, עבודה בקבוצות קטנות עוזרת לבטל גורמים הפוגעים בחדשנות כמו חשיבה קבוצתית ובזבוזי זמן".
אמזון: "עבודה לאחור"
תרבות העבודה באמזון מבוססת על "עבודה לאחור" ("working backwards"). כל תהליך העבודה מתחיל מהלקוחות ומקבוצות מיקוד של לקוחות. במקום להתחיל בתכנון של מוצר או פרוייקט מנסים לשלב לקוחות לתהליך התכנון ולקבל מהם משובים בכל שלב ושלב. מנהל המוצר שולח לקבוצת מיקוד שבנה תזכיר על הכיוון החדש ומשתף אותם בתהליך הגיבוש והעיצוב. מנהל המוצר מקבל גיבוי מלא מההנהלה לאורך הדרך גם כאשר המוצר לא מצליח בסופו של דבר. החופש ליזום בחברת אמזון הוא חלק מהתרבות הארגונית שם, וג'ף בזוס , מייסד החברה דואג כל הזמן להסיר שכבות היררכיות (Werner Vogels , 2016 (
מיקרוסופט : תרבות למידה ולמידה מטעויות
מנכ"ל מיקרוסופט,סאטיה נאדלה מאמין שהטמעת תרבות ארגונית של גילוי וחקירה היא הכרחית להבטחת הצלחת החברה בעתיד ובטווח הארוך. לאחר שנטל את מושכות הניהול במיקרוסופט, הוא שינה לחלוטין את צורת ההתנהלות של החברה, וקידם באופן גלוי גישה חדשנית ומתקדמת של "דפוס חשיבה של צמיחה והתקדמות", תוך שהוא מדגיש שיש ללמוד מהטעויות שביצעו אחרים ושביצעה החברה עצמה, לנתח אותן ולהפיק לקחים לעתיד. צריך לאתגר את הקיים, לתקן טעויות ושגיאות אלה, ולמצוא את הדרך הנכונה לנוע קדימה ולהבטיח את העתיד של החברה.
נאדלה אומר, " אנחנו רוצים לדחוף ולקדם תרבות ארגונית של למידה מתמדת במקום תרבות של מקובעות ומאובנות וגישה שאנחנו יודעים כבר הכל ולא צריכים לשנות או לחדש משהו" (2016 ,Eli Ringer).
"תרבות זה משהו שצריך להסתגל ולהשתנות, ואתה חייב שתהיה לך תרבות למידה. האינטואיציה שנוצרה אצלי היא תוצאה של התבוננות במה שקורה בתי ספר. קראתי ספר בשם Mindset (תורגם לעברית בשם "כוחה של נחישות"). יש בו רעיון מאוד פשוט – אם תיקח שני אנשים שאחד מהם הוא מישהו שרוצה ללמוד הכול והשני הוא מישהו שיודע הכול, אז בטווח הארוך המישהו שרוצה ללמוד הכול תמיד יתעלה על המישהו שיודע הכול, גם אם יש לו פחות יכולת מולדת בשלב הפתיחה.
"זה נכון לגבי הילדים והילדות בתי הספר שלנו. זה נכון לגבי מנכ"לים במילוי תפקידם. זה נכון לגבי כל עובד במיקרוסופט. אני צריך להיות מסוגל לצאת מכאן הערב ולומר: 'איפה הייתי יותר מדי עם ראש סגור? איפה לא נקטתי את הגישה המתאימה?'. אם אני אצליח לעשות את זה נכון, אז אנחנו כבר בדרכנו לתרבות שאליה אנו שואפים" (גלובס, אוגוסט, 2016) .
לפני עשור, ביקור במטה מיקרוסופט ליד סיאטל היה כמו מסע בשטח אויב. מנהלים לא היו מדברים עם המבקרים, אלא יורים לעברם מלים. אם היו שואלים אותם מהו המסר של החברה, שפת הגוף שלהם היתה מסגירה מיד את מה שהם באמת חושבים על השאלה הזאת, ואת מה שביל גייטס, מייסד החברה, היה אומר כשנשאל אותה: "זה הדבר הכי טיפשי שאי־פעם שמעתי".
כיום, האווירה בקמפוס של מיקרוסופט – מתחם הכולל 100 מבנים – שונה להפליא. מספר המלים הנאמרות בדקה ירד בצורה משמעותית. השאלות, גם אם הן טיפשיות או ביקורתיות, זוכות למענה. מנכ"ל החברה, סאטיה נאדלה, מדבר בנימה שונה, עדינה יותר מקודמיו בתפקיד, גייטס וסטיב באלמר (אף שגם לו יש צד תחרותי מאוד).
בעוד באלמר התפרסם בכך שהיה רץ על הבמה בהשקות וצועק "אני אוהב את החברה הזאת", נאדלה נראה לעתים קרובות יושב בקהל ומאזין. ב-2016, כשגולשים גרמו לטיי־בוט (רובוט צ'אט) המבוסס על בינה מלאכותית להעיר הערות גזעניות ברשת, כולם ציפו לכך שמישהו יאבד את משרתו בעקבות המחדל. אבל נאדלה רק שלח דואר אלקטרוני לכל העובדים, שבו כתב: "המשיכו לעבוד, ודעו שאני תומך בכם. המפתח להצלחה הוא להמשיך ללמוד ולהשתפר".
העובדים בחברה כבר אינם מוערכים לפי עקומה, שבה אלה שמקבלים ציון נמוך לעתים קרובות אינם מקבלים בונוסים או קידום )דה-מרקר , אפריל 2017 , אקונומיסט , 2017) .
אולפני פיקסאר : " אחד בשביל כולם, כולם בשביל אחד"
באולפני פיקסאר, אחת מהחברות היצירתיות והחדשניות ביותר בהיסטוריה, נוצרה והתבססה תרבות ארגונית אשר מחברת בין כישרון טכנולוגי יוצא דופן ליצירתיות וחדשנות על מנת לספר סיפורים ייחודיים ויוצאי דופן בדרך פורצת דרך שהעולם עדיין לא נחשף אליה. החזון והערכים האלה מטופחים ונתמכים באופן תמידי בכל השכבות של החברה והיא חרטה אותם באופן גלוי על דגלה.
אד קטמול, הנשיא של חברת פיקסאר ואחד ממקימיה, טוען שהחברה היא כל כך מיוחדת ויוצאת דופן בגלל העובדה שכל עובדיה בטוחים שהם יקבלו תמיכה והבנה מלאה אחד מהשני. כולם רוצים לעשות את עבודתם ברמה הגבוהה ביותר וליצור משהו חסר תקדים ופורץ דרך, אבל במקום לבצע אותה באופן אישי ויחידני, להתחרות עם כל שאר העובדים ולא לשתף עמם פעולה, הם אימצו גישה של " אחד בשביל כולם, כולם בשביל אחד". לא מדובר באוסף של בודדים אלא בצוות מלוכד, בו כל אחד יכול להביע את דעתו ולהציע ביקורת בונה כלפי עבודת האחר. בסופו של דבר, זה גורם לכולם להתקדם, להשתפר ולהציג את המוצר הסופי הטוב ביותר.
" תפקיד ההנהלה היא ליצור את היכולת להתאושש אחרי כישלונות וללמוד מטעויות", כותב קטמול ברב המכר הידוע שלו, "יצירתיות בע"מ". " חייבים לבנות סביבה ואווירה שבה כל אחד יכול לומר את האמת שלו ללא כל חשש. אנו חייבים לאתגר כל הזמן את ההנחות, התפיסות וההשערות שלנו ולחפש את הסדקים והפגמים שיכולים להרוס את התרבות הארגונית שעליה עמלנו במשך זמן רב (2016 ,Eli Ringer).
חברת KalpTree Energy: גיבוי לכישלונות של צוותים
ד"ר דיפק אודהאיה ייסד את KalpTree Energy עם שנים של ניסיון בסביבות סטארטאפ, הצלחה בחדשנות מסחרית וחזון ברור לביצוע שינויים רדיקליים באופן בו אנשים משתמשים באנרגיה ניידת.
הצוות כולל מהנדסים ומדענים מוכשרים המבינים שלהביא רעיונות חדשניים לשוק דורש מחויבות ללא הגבלה לעתיד טוב יותר. מחויבות זאת לא משיגה תוצאות בעד עצמה, ולפיכך התרבות וסגנון המנהיגות בחברה מתמקדת סביב מה שנקרא CPR: שיתוף פעולה, התמדה ותוצאות (collaboration, persistence and results).
כישלון הוא בלתי נמנע וכאשר מנסים לבצע שינויים רדיקליים באנרגיה עליכם להיות מסוגלים לקבל את הכישלון, ללמוד ממנו ולנסות שוב. תרבות זו היא שמאפשרת לעובדי החברה להיות בעלי מוטיבציה ולשמור על הרעיונות שלהם, למרות המכשולים בדרך (מת'יו טורן , 2016) .
Startups.co– עבודה מהבית בימי רביעי
באמצעות ייסוד של 9 חברות סטארטאפ, וויל שרוכטר למד רבות על הדרך לשמר פרודוקטיביות למרות המחזורים הקשים של הקמת עסקים. אחד הדברים שהוא שם לב אליהם היה השינויים במידת האנרגיה של הצוות בין יום שני לשישי כל שבוע.
ימי שני ושלישי היו מאוד פרודוקטיביים אבל עד יום שישי נראה כי הפרודוקטיביות כמעט ונעלמה.
לכן, לפני מספר שנים הוא והצוות שלו ב-Startups.co ניסו רעיון חדש: "עבודה מהבית בימי רביעי". הרעיון היה שאם חברי הצוות לא ירגישו שהם הולכים לעבודה יותר מיומיים ברציפות הם יוכלו לקבל הקלה מסוימת בימי רביעי בעבודה מהבית. זה יאפשר להם להספיק מטלות חיים נורמליות, החל מכביסה ותורים לרופא ועד לבילוי בחיק המשפחה.
התכנית עבדה היטב והפכה להיות סממן לתרבות העבודה בחברה. כפי ששורכטר מדווח "אנחנו עכשיו תוקפים את חמישי ושישי עם אותה אנרגיה שיש לנו בימי שני ושלישי. זה כמו לעבוד בספרינטים קצרים לעומת מרתון ארוך ומתיש וזה מוביל ליותר יצירתיות ואינטראקציה. אני גם נהנה לקבל החלטות ניהוליות בעודי בפיג'מה" ( (מת'יו טורן , 2016) .
תרבות של החברה שהעובדים שלכם אוהבים אינה מוגדרת על ידי שולחנות פינג-פונג או בירה חופשית בחדר המנוחה. בעוד שתגמולים אלה נחמדים עבור הצוות, תרבות חברה עוצמתית באמת קשורה לאמון, כבוד ואוטונומיה לאפשר לעובדים שלכם לעבוד באופן הטוב להם ביותר. חברות אלה עם ביצועים גבוהים וצמיחה מהירה מצאו את מה שצריך כדי להוות השראה עבור העובדים שלהם. קחו עמוד אחד מהספרים שלהם ותזהו מה יכול לעבוד בסביבת העבודה שלכם גם כן (מת'יו טורן , 2016) .
חברת ההייטק –"Valve"– ללא היררכיה ארגונית
בחברת ההייטק "Valve" אין בוס. החברה, שמייצרת משחקי וידאו, מתגאה בכך שאין בה מנהלים או הקצאה של פרויקטים לעובדים מסוימים. 300 העובדים מגייסים בעצמם עמיתים כדי לעבוד על פרויקטים שהם בוחרים. על שולחנות העבודה מותקנים גלגלים, כך שכל עובד יכול לזוז ולבחור את איזור העבודה שהוא רוצה. השכר לכל עובד נקבע על ידי עמיתיו והעובדים הם אלו שמנהלים את סדר יומם. כל עובד יכול להשתתף בהחלטה על העסקת עובדים חדשים, הגיוס נעשה על ידי הצוותים ופיטורים נעשים באותה השיטה – הצוות מחליט ביחד אם מישהו לא מתאים ( מעין מנלה, 2014).
המטרה של כל זה היא לשטח את ההיררכיה הארגונית. אם התפיסה הרווחת היא שכדי שארגון יצליח צריכה להיות היררכיה ברורה וחייב להיות מנהל אחד שיוביל, הרי ש-Valve וחברות נוספות מראות שאפשר גם אחרת. אפשר להיפטר מהבוס ועדיין להצליח, לפעמים אפילו יותר מאשר חברות עם היררכיה ארגונית מסורתית. שוויה של Valve לדוגמא, מוערך בכ-2 עד 4 מיליארד דולר.
Valve לא המציאה את התרבות הארגונית השטוחה. חברת גור (W.L Gore) שמייצרת, בין היתר, את נעלי Gore-Tex, אימצה כבר מאז הקמתה ב-1958 מבנה ארגוני שמכונה "ארגון סריג". כשביל גור הקים את החברה יחד עם אישתו במחסן ביתם, הוא ניסה להקים חברה שתהיה חדשנית ולכן רצה שלא יהיו בה חוקים נוקשים או בירוקרטיה. הוא האמין שאנשים באים לעבודה כדי להצליח ולעשות את הדבר הנכון. הוא רצה שהדבק שיאגד את החברה לא יהיה היררכיה ארגונית אלא אמון, לחץ חברתי והרצון להמציא מוצרים חדשניים.
-Gore מועסקים כ-10 אלף עובדים שמכונים 'שותפים', רובם מהנדסים או עובדי ייצור. במקום מנהלים והיררכיה ארגונית מסורתית ב-Gore מסתמכים על קבוצות או צוותים. המנהיגים של הצוותים אינם ממונים אלא 'מתגלים' כאשר הם אוספים סביבם מספיק תומכים שמחליטים שהם מתאימים להנהיג. כפי שתיארה זאת מנכ"לית החברה טרי קלי (אשר נבחרה על ידי עמיתיה) "העובדים מקבלים על עצמם תפקידי הנהגה בהתאם ליכולתם לרכוש כבוד מצד עמיתיהם ולמשוך אחריהם אנשים". לקלי בעצמה יש הגדרת תפקיד, אחת מהיחידות שקיימות בחברה. היא נכנסה לתפקיד לאחר שמנכ"ל החברה הקודם פרש, ומבלי שהגישה מועמדות, נבחרה על ידי העובדים ברוב קולות להחליפו.
המבנה הארגוני של Gore מאפשר לכל אחד מהעובדים להעלות רעיונות ללא קשר לדרגת בכירות, תפקיד או מעמד. לכן, טוען פרופ' פרנק שיפר מאוניברסיטת סליסברי אשר חקר את החברה במשך שני עשורים, היא נשארה חדשנית לאורך השנים (( מעין מנלה, 2014).
חברת זאפוס
בתחילת השנה הצטרפה החנות האינטרנטית זאפוס לטרנד "שיטוח" הארגונים והצהירה היא מתכוונת לבטל את הדרג המסורתי של מנהלים, לוותר על ההיררכיה התאגידית הטיפוסית ולמעשה להיפטר מהגדרות תפקיד, לפחות ברמה הפנים-ארגונית.
הגישה שאימצה זאפוס מכונה Holacracy. היא פותחה על ידי יזם לשעבר בתחום בתוכנה ומטרתה היא להחליף את שרשרת הפיקוד הטיפוסית בתאגיד בסדרה של "מעגלים" חופפים ובעלי מנגנוני פיקוח עצמי. השיטה היא דמוקרטית ואמורה להעניק לעובדים השפעה רבה יותר על אופן ניהול החברה. כאשר זאפוס בחרה לאמץ את השיטה, מנהליה הבכירים טענו שהמהלך נועד כדי למנוע ממנה להפוך להיות נוקשה, מסורבלת ובירוקרטית מדי – כך שתוכל להמשיך לצמוח.
המטרה בזאפוס היא להתארגן סביב העבודה במקום סביב האנשים שמבצעים אותה, ולכן אין תארי תפקידים. העבודה אינה מתבצעת בצוות ספציפי וכל עובד נמצא ביותר ממעגל אחד. כיום בזאפוס יש כ-180 מעגלים וכאשר תיושם התוכנית הארגונית במלואה – יהיו כ-400 מעגלים, כאשר כל עובד יהיה שייך לשני מעגלים או יותר. במהלך הטמעת ה-Holacracy מנכ"ל החברה נאלץ לוותר על הטייטל והסמכויות שלו ובמקומם הוא מכונה כיום "חוליה מובילה". עם זאת, במקרה של מבוי סתום בו לא מצליחים להחליט בצורה דמוקרטית כיצד לפעול – המנכ"ל (לשעבר) יהיה זה שיכריע. (( מעין מנלה, 2014).
הגישה הזו, של "הגדלת ראש", מתאימה לשיטה הארגונית החדשנית שאליה נדרשו להסתגל: ההולרכיה. בניגוד לארגון ההיררכי המסורתי, בארגון הולרכי אין מנהלים במובן המסורתי של המילה, יש שקיפות מוחלטת של מטרות הארגון כלפי העובדים – וגם דרישה מהם להיות מעורבים ולקבל אחריות על תהליכים שקורים בארגון. למרות הדגש על העובדים – השיטה מעבירה את המיקוד דווקא לתהליכי העבודה: הביצועים הכי חשובים, התארים פחות.
אז מהי בעצם הולרכיה? הולרכיה היא מערכת המורכבת מיחידות עצמאיות – עבודה בצוותים שטוחים הנקראים "מעגלים", שכל אחד מהם הוא נפרד, שלם ועצמאי. הוא כפוף למעגל שמעליו אך אחראי גם על מעגל אחר. בהולרכיה העובדים הופכים להיות המנהלים של עצמם, המנהלים של התפקידים שלהם, ויש להם אחריות על הביצועים שלהם. כל עובד אחראי על מספר משימות עם עובדים אחרים בכל אחד מהמעגלים ועליו גם "לפקוח עין" על משימות של אחרים.
לדברי יעל מהודר, יועצת ארגונית ומומחית לניהול וקריירה, "הנחת היסוד היא שאנשים הם יצורים אוטונומיים המסוגלים לעבוד יחד בקבוצות, ונמצא כי רמות גבוהות של אוטונומיה מתקשרות עם יעילות רבה ועם רמה מוגברת של מוטיבציה אישית – כל עוד שטחי האחריות וסדרי העדיפויות ברורים, מוגדרים, שקופים ומתוקשרים היטב. הנחת יסוד נוספת היא שאנשים רוצים להרגיש שהם בעלי השפעה על הסביבה, וההולרכיה מאפשרת זאת משום שהיא מעניקה כוח רב לכל עובד ועובד במערכת. העובדים לא רק אחראים לתפקיד של עצמם, אלא בעלי אחריות לתרום לשיפור הארגון כולו".
איזה סוג של עובדים מתאימים לארגון כזה?
"אחד התנאים החשובים ביותר להצלחת ההולרכיה, היא גיוס האנשים המתאימים לתרבות ההולרכית: יש לגייס מראש אנשים שמסוגלים להשאיר את האגו שלהם מחוץ לדלת המשרד. חשוב לשים דגש על גיוס של אנשים שהאינדיבידואל פחות חשוב להם מעבודת הצוות, וממה שאפשר להשיג יחד כצוות, אנשים שמאמינים ומתנהלים בדרך של שיתוף פעולה – ולא בדרך של תחרות. העובדים הרצויים הם בעלי 'ראש גדול' ומוטיבציה, יזמים בנשמתם, כאלה שיודעים לפתור בעיות באופן עצמאי ולא 'ביצועיסטים'.
"ההיבט האישיותי הוא חשוב ביותר: אם העובדים מיומנים וטובים מקצועית אך לא נעימים לעבודת משותפת, הם לא מתאימים לארגון הולרכי. העבודה בארגון הולרכי דורשת עבודה במעגלים רבים, לצד אנשים רבים, ועבודה לצד אדם שלא היית רוצה לשהות במחיצתו היא בעייתית" ( דפנה ברמלי , 2015) .
תרבויות עבודה בחברות טכנולוגיות : מאפיינים וחסמים
ארגוני עבודה תופסים חלק נכבד בחיי היומיום שלנו: אנו מבלים בהם את מירב היום, ומשקיעים בהם ממיטב המרץ, האנרגיה והיצירתיות שלנו. ארגונים הינם ישות מורכבת, בעלת רבדים רבים וחלקם אף פרדוקסאליים.
עבודה מבוזרת
צורת עבודה מרחוק שאינה עבודה מהבית היא עבודה מבוזרת. בעבודה מבוזרת עובדים מרחוק אינם בהכרח עובדים מהבית. עבודה מבוזרת היא פועל יוצא של מחויבות הארגונים לביצוע משימותיהם במקומות שהם מעבר לגבולות ומגבלות של המשרדים המסורתיים. מדובר על הסדרים ארגוניים המאפשרים או דורשים מהעובדים לבצע את עבודתם ביתר יעילות באתרים אחרים, כגון בבית או באתרי לקוח, באמצעות יישומי טכנולוגיות המידע והתקשורת. עבודה מבוזרת מתאפשרת כיום במגוון רחב יותר של מקצועות על בסיס כלים טכנולוגיים..
פיתוחם המהיר של מוצרי טכנולוגיה ניידים לצד התפתחות מקצועות הידע, תרמו להיפוך מגמות בתעשייה ובחברות טכנולוגיות ; אם תחילת העידן התעשייתי אופיין במגמות מרכוז של מקום העבודה, הרי שבשני העשורים האחרונים אנו עדים למהפכה הפוכה של ביזור מקום העבודה. למעשה, כל עובד ידע אשר נושא עמו טלפון ומחשב נייד הופך היום לשלוחה ניידת או סניף של מקום העבודה. מקום העבודה עצמו הפך להיות רכיב משני בחשיבותו לביצוע העבודה בפועל; האמרה כי אנו "עובדים בהליכה" החליפה את האמירה השגורה כי אנו "הולכים לעבודה". פחות ופחות עובדים מוכרחים כיום לבוא באופן קבוע ושגרתי למקום העבודה על מנת לבצע עבודתם באמצעות אמצעי ייצור הזמינים להם רק במקום העבודה, ומקומות עבודה רבים מאפשרים גמישות זו, אם כי לרוב לא באמצעות הסדרי עבודה פורמליים, אלא הסכמה שבעל פה בין מנהל לעובד.
האקלים החברתי שתורם לחדשנות
"מבנה ארגוני יצירתי לא בנוי כפירמידה אלא כקבוצות עבודה. תפקיד ההנהלה הוא להתוות מדיניות, לפקח וליזום והיא זו שצריכה להעניק את החופש ולעודד את עובדי הארגון להביא רעיונות חדשניים. ההנהלה חייבת להבין את חשיבות הנושא, אחרת הארגון לא ישרוד לאורך זמן. כבר בשנות ה-80 הבינו היפנים את חשיבות השיתוף והקשר של ההנהלה עם כלל העובדים, כאשר הנהלות המפעלים קיימו ישיבות עם העובדים הזוטרים על מנת לייעל את תפוקת הארגון.
"לעתים חברות מקדשות את החדשנות כך שהן מייצרות כל הזמן שינויים בסביבת העבודה", אומרת איה לחמי, "יש חברות שבהן אין לעובדים מקומות קבועים, ובכל בוקר העובד יושב ליד מישהו אחר ובמקום אחר. זה מייצר מצב שבו השינוי הוא חלק משגרת היומיום ומאתגר קיבעון. ברגע שמשנים את סביבת העבודה צריכים להתמקם מחדש וזה גורם לחשוב על דברים בזוית אחרת ולפעול אחרת. העובדים מתבוננים בכל פעם מזווית שונה על הארגון, ותובנות מסוימות נולדות. יש ארגונים שבהם אין חדרים וכולם נמצאים ב- Open Spaceשבו האינטראקציה והשיח עם כל חברי ההנהלה ושאר העובדים היא מיידית. ארגונים אחרים מסייעים לעובדים לצאת משגרת העבודה ולהתאוורר וכך לקבל השראה ולמצוא פתרונות חדשים. הם מציעים במקום העבודה חדרי מנוחה וחדרי משחקים בהם יש משחקי מחשב או משחק פינג פונג. היוזמה הזו מתרחשת בחברות הייטק אבל גם בארגונים אחרים ומסורתיים(מירב דוסטר, 2015) .
סובלנות לטעויות
פרופ' מרים ארז, וראש מרכז הידע לחדשנות בפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון, חוקרת את נושא החדשנות שנים רבות, בדגש על הבדלים תרבותיים, ועל השפעתה של התרבות הלאומית על חדשנות בארגונים. "אחד המחקרים שערכנו על חברות ישראליות הראה, שאנשים עם רמת יצירתיות זהה יגיעו לפתרונות חדשניים בהתאם למחלקה בה הם יושבים. כלומר, אם המנהל יהיה סובלני לטעויות, יעודד חדשנות, יפתח בפני עובדי המחלקה את האפשרות להכניס ידע פנימה, וייתן הערכה על קידום חדשנות, נראה ביחידה זו קשר מובהק בין יכולת יצירתית ופתרונות חדשים. לעומת זאת, ביחידה בעלת תרבות ארגונית לא תומכת, לא נמצא קשר בין יכולת יצירתית לפתרונות חדשניים. כלומר, לא רק המאפיינים האישיים הם הקובעים אלא גם ובעיקר מאפייני התרבות הארגונית. בנוסף, הרכב הצוותים קובע: תמהיל של אנשים יצירתיים ואנשים קונפורמיים, שיתווכו את הרעיונות היצירתיים לסביבה ולמקבלי ההחלטות, יסייע לקדם את החדשנות בארגון. בין אם מדובר בחדשנות טכנולוגית או ניהולית לרוב מדובר בפתרונות מורכבים, קבוצות שבהם יש רק אנשים יצירתיים משיגות פחות מאשר קבוצות שיש בהם גם אנשים קונפורמיים.
מחקר בינלאומי שהייתי שותפה לו הראה שגם לערכים של תרבות הלאום יש השפעה, בתרבות הישראלית יש שני ערכים שתורמים ליצירתיות: מרחק כוח קטן – כלומר לא קיימת היררכיה גבוהה במקומות העבודה ובאקדמיה לעומת מדינות כמו סין, סינגפור, צרפת ואיטליה ששם ההיררכיה מאוד מהותית. אדם בארגון מרגיש חופש להביע ביקורת בפני הממונה, ולהעלות רעיונות חדשים.
ערך נוסף הוא סובלנות לעמימות – האם בחברה חשוב שדברים יהיו מוגדרים עם חוקים וכללים או שיש יותר חופש וניתן להתנהל בלעדיהם. בארץ הסובלנות לעמימות היא גבוהה, הפחד מאי ודאות הוא נמוך והתוצאה היא שאנשים חוקרים לבד. כשאין יותר מדי כללים, אתה צריך למצוא את דרכך ובאמצעות האקספלורציה אתה מגיע עם פתרונות ודרכים חדשות". (מירב דוסטר, 2015) .
המבנה השטוח בחברות טכנולוגיות
המחקרים לגבי הערך שבמבנה ארגוני שטוח אינם חד משמעים. חוקרים מאוניברסיטת אייווה וטקסס מצאו כי צוותים של עובדי מפעלים אשר פיקחו על עצמם היו יעילים יותר מעובדים במבנה היררכי מסורתי. הממצא היה נכון רק במקרים בהם העובדים בתוך הצוות הסתדרו היטב אחד עם השני. אחד מהחוקרים אמר ל"וול סטריט ג'ורנל" כי הצוותים לוקחים על עצמם את רוב הפונקציות הניהוליות וכי הם עובדים ביחד, מעודדים אחד את השני ומתאמים את הפעילות עם צוותים אחרים. כך, "באופן קולקטיבי הם מבצעים את התפקיד של מנהל טוב". מחקרים אחרים מצאו שהיררכיה יכולה, בתנאים מסוימים, דווקא להגביר את יעילות העובדים וכי הגדרות תפקידים נוקשות מסייעות לאנשים לעבוד בצורה אפקטיבית יותר. לעומת זאת בשורה אחרת של מחקרים נמצא שהיררכיה ארגונית נוקשה עלולה לפגוע ביעילות עבודת הצוות, לפגוע במוטיבציה של העובדים ובשיתוף הפעולה בין צוותים.
רק ה"מקובלים" מתקדמים
אחת הטענות נגד ארגונים שמשנים את המבנה הארגוני ו"נפטרים מהבוס" היא שמי שמחליט על כך שלא יהיו מנהלים – הם המנהלים עצמם. ההחלטה על השינוי אינה מתקבלת בצורה דמוקרטית, ולכן, בארגונים עם היסטוריה ארוכה של מבנה ארגוני היררכי – המנהלים הם גם אלו שלרוב יקשו על השינוי. הם התקדמו והתברגו בצמרת הארונית ויתקשו לוותר על מעמדם.
ארגונים שטוחים גם אינם בהכרח טובים יותר לעובדים. כאשר אין בוס התחושה היא כאוטית. ב-Valve למשל לעובדים לוקח כחצי שנה להתאקלם אבל יש גם כאלו שלא מסתדרים עם שיטת העבודה ועוזבים. העובדה שאין סולם דרגות וקידומים עלולה לפגוע בקריירה של מי שעוזב. אם אין הגדרות תפקידים קשה להסביר בקורות החיים מה בדיוק הייתה דרגת הבכירות של העובד או מדוע לא קודם.
בנוסף, כאשר אין היררכיה מסודרת, עלולות להיווצר 'קליקות' ומאבקי פופלריות בקרב העובדים, אשר מחליפות את ההכוונה המאורגנת של הנהלה מסורתית. עובד לשעבר ב-Gore למשל סיפר למגזין פורבס שהתרבות בחברה גורמת לעובדים להיות "רגישים יתר על המידה, פרנואידים או מניפולטיביים.
אלו שמתלוננים הכי הרבה הם אלו שבסופו של דבר צוברים את הכוח, בעוד שאנשים שרק רוצים לעשות את עבודתם, ועושים אותה בצורה טובה, אינם מתקדמים". עובד לשעבר ב-Valve אמר כי לפעמים העבודה בחברה הרגישה כמו "לחזור לתיכון". הוא סיפר שהעובדים הפופולאריים היו אלו שצברו כוח, שהיו את אלו שהיו 'עושים בעיות' והם אלו שניסו באמת לשנות דברים בחברה ( מעין מנלה , 2014).
סוף הציות לסמכות
חלק מהשיקולים של כינון תרבויות עבודה חדשות בחברות הטכנולוגיות נובע מהמאפיינים של הצעירים בני דור ה-Y .
העובד הישן היה צייתן מטבעו, הן משום שחונך להיות אסיר תודה על האפשרות שניתנה לו לפרנס את עצמו ואת משפחתו והן משום שבעבר רווחה נטייה כללית לציית לבעלי סמכות ולמוסכמות חברתיות. דור ה-Y גדל באווירה אנטי סמכותית ואנטי צייתנית. הצעירים הללו התרגלו להביע את דעתם באסרטיביות בבית, בבית הספר, בשוק הצריכה או בתקשורת. הם גם חונכו להאמין שדעתם נחשבת וחשובה ולכן הם אינם מהססים לבקר את מעבידיהם וחורגים בכך לכאורה מקוד העבודה ההיררכי. (תמר אלמוג, עוז אלמוג, 2013).
הבניית זהות ותרבות ארגונית בחברות טכנולוגיות : אסטרטגיות התנגדות
יש מחקרים חדשים הטוענים כי העובדים נוקטים באסטרטגיות התנגדות שונות כדי להרחיק את התרבות הארגונית מזהותם ולחמוק מהשליטה הארגונית. למשל , עובדים נעזרים בהומור ובציניות כדי להגחיך את ניסיונות ההנהלה לכפות עליהם זהות מסוימת, הם עשויים לעבוד לאט יותר, "לבזבז" את זמנם בשיטוט באינטרנט או בשיטוטים ברחבי הארגון ועוד. התנגדויות אלה אינן גלויות וישירות ואינן מערערות את הסדר הארגוני, אך הן מבטאות אי-הזדהות עם המערכת הארגונית והתרבותית ומגבילות את תהליך הסובייקציה של הארגון כלפי העובדים.
זהות ארגונית אינה נבנית ,אפוא על יד כפייה מודעת ומכוונת של דימוי הארגון מטעם גורמי ההנהלה אלא בדרך של דיאלוג דינאמי ומשא ומתן שמשתתפים בו גורמים פנימיים וחיצוניים לארגון, ובתהליך זה נוצרות זהויות שחותרות זו תחת זו , מתנגדות זו לזו או יונקות ומשלימות זו את זו. הסיבה לכך נובעת מריבוי הנרטיבים , הסיפורים והטקסטים הארגוניים שמצד אחד מכוננים את הזהות הארגונית אך מהצד האחר גם מאפשר להתנגד לה ולא להזדהות אתה ( Alvesson & Willmot, 2002).
ריחוק קוגניטיבי ושחיקה
קיימת תופעה של ריחוק קוגניטיבי בארגוני היי-טק. מערכת היחסים עם החברה מתוארת כחוזית וכנובעת ממניעים כלכליים, תוך הכחשת ממדיה הרגשיים. יש כאן הכחשה של מעורבות רגשית בעבודה (גדעון קונדה, 2000).
יש סתירות רבות בין מה שחרוט על דגל חברת ההי-טק לבין המתרחש בפועל: דמוקרטיה מול סמכות, מטרות מוגדרות מול עמימות, מוסריות מול ציניות, ומעל הכל – אירוניה מתמדת של עובדי החברה לגבי התרבות שהחברה מנסה להטמיע בהם. הוא מסיק כי הנהלת טק משמרת את כוחה דווקא על ידי חוסר הבהירות והעמימות. הכוונה היא למסרים מעורפלים כמו "לנצח", "לעשות מה שנכון", שמותירים את העובד בתחושה שלעולם לא ישיג את המטרות הללו, ובמירוץ מטורף לקראתם.
בנסיבות האלה, כך קונדה, חיי העבודה סובבים במעגל קסמים הולך ומואץ: "המירוץ לעמידה בסטנדרטים הארגוניים להישגים, לקבלת הכרה ארגונית ולהשגת התגמולים הכספיים האישיים שהתרבות מבטיחה, הופך לדרך היחידה המאפשרת מציאת משמעויות יציבות ופיצוי על תחושות בלבול, אותנטיות אבודה וריקנות פנימית" (גדעון קונדה, 2000).
בהסתמך על דוגמאות רבות בארגוני היי-טק שואל קונדה האם צורת הארגון ההיי-טקי, הפתוחה והדמוקרטית לכאורה, היא ביטוי של חופש, או שהיא "צורה חדשה ומניפולטיבית ביותר של עריצות".
קונדה אינו נותן תשובה חד משמעית. הוא אנתרופולוג, ולכן תפקידו הוא לצפות ולנתח, לא לכתוב מניפסטים. התשובה שלו כפולה: "נראה שאנשים עובדים קשה; נראה שיש להם קשר רגשי לעבודתם; הם מסתגלים לעמימות; וחלקם אף חווים התלהבות יצירתית. מאידך, יש רמזים לצד אפל, נסתר יותר". הצד האפל הזה ודאי מוכר לעובדים רבים. עכשיו הוא פשוט מוצג במילים.
משובי עובדים לא מביאים בהכרח ללכידות ארגונית
אחד המאפיינים של תרבות העבודה באמזון היא מערכת המשובים הידועה בשם Anytime Feedback Tool, אשר באמצעותה עובדים שולחים להנהלה משובים על עמיתיהם וגם על מנהלי היחידות, אבל השיטה הזו לא בהכרח מביאה לידי לכידות ארגונית אלא לתחרות ולמניפולציות של קבוצות עובדים אחת מול השנייה. ג'ף בזוס , המנכ"ל מנסה להלחם עם התופעה של מניפולציות בין עובדים , אבל לא ברור מה מידת הצלחה (Chris Myer, 2016).
הדבקה רגשית של צוותים בחברות טכנולוגיות
בחברות טכנולוגיות יש תהליכי הדבקה רגשית גבוהים יותר מאשר בארגונים אחרים (Elfenbein, 2014).
הדבקה רגשית מוגדרת כ"תהליך שבאמצעותו אדם או קבוצה מעבירים את רגשותיהם לאדם או לקבוצה אחרים באופן מודע או בלתי מודע ומשפיעים בכך על רגשותיהם והתנהגותם . כשאדם "נדבק" ברגשות הזולת הוא מתחיל להרגיש רגשות דומים לשלו. לדוגמא, עמיתים לצוות מדביקים זה את זה ברגש חיובי ( שמחה) או שלילי ( עצבנות) והדבר משפיע ישירות על איכות שיתוף הפעולה ביניהם ומתוך כך על הביצוע האישי של כל אחד מהם או על הביצוע הקבוצתי ((ורדה וסרמן, אורלי טנא-גזית, 2016).
הדבקה רגשית משפיעה על הביצוע במיוחד כשמשימות הצוות מאופיינות בתלות הדדית חזקה: כשהם נדרשים לתאם, לתקשר ולהשפיע זה על זה (ורדה וסרמן, אורלי טנא-גזית, 2016).
במחקרים נמצא שהדבקת חברי הקבוצה בחברות טכנולוגיות ברגשות חיוביים משפרת את שיתוף הפעולה ביניהם, מפחיתה קונפליקטים ומעוררת תפיסות חיוביות לגבי יכולת הקבוצה לבצע את המשימה הקבוצתית ( מסוגלות קולקטיבית) . הדבקה רגשית השפיעה אפוא לא רק על מצב רוחם של היחידים בקבוצה אלא גם על הדינאמיקה בין חברי הקבוצה ומתוך כך על תקוד הקבוצה כמכלול . Barsade,S.G. & Knight ,A.P.(2015)
הדבקה רגשית בצוותים וירטואליים
צוותים וירטואליים חברות טכנולוגיות התפתחו כפתרון בעיקר בחברות גלובליות( בין-לאומיות) אך עם הזמן החלו גם ארגונים אחרים להשתמש בהם כפתרון לעבודה מרחוק ( למשל מהבית) ולגיוס כישרונות ייחודיים וכיוצא באלה. חברי הצוות הווירטואלי משתייכים לארגון אחד או לארגונים שונים אבל מרוחקים פיזית או גיאוגרפית זה מזה, לפעמים ממוקמים באזורי זמן שונים ולפעמים יש להם מאפיינים תרבותיים שונים. בגלל הריחוק והפיזור הגיאוגרפי עיקר התקשורת והתיאום בין חברי הצוות נעשים באמצעים טכנולוגיים שאינם כרוכים באינטראקציה פנים אל פנים (פא"פ), ולמרות הניתוק היחסי הצוות הווירטואלי צריך לשתף פעולה להשגת מטרה משותפת .
האם הדבקה רגשית יכולה להתרחש בצוותים וירטואליים והאם תקשורת מבוססת טקסט (לא מדוברת) ורמזים מבוססי התנהגות של חברי הקבוצה יכולים בכלל להשפיע על הרגשות של יתר חבריה. המחקרים האחרונים מלמדים כי גם בצוותים וירטואליים העובדים מרחוק יש תהליך של הדבקה רגשית שאינו נופל בעוצמתו מהדבק רגשית של צוותים רגילים פיזיים בחברות טכנולוגיות Cheshin A. Rafaeli ,A. and Bos , N.(2011).
סיכום : תרבות ארגונית בחלוף העיתים
קרנה של התרבות הארגונית, כשיטה ניהולית, ירדה בשנים האחרונות והיא איבדה מן המעמד שהיה לה בשנות ה-80 וה-90 של המאה הקודמת. את מקומה תפסו אופנות ניהול חדשות. חלק מאופנות ניהול אלו מתוארות בסקירה הנוכחית כתרבויות עבודה והן שכיחות יותר בחברות טכנולוגיות.
אך יש להפריד בין האלמנט הזמני והאופנתי של תרבות העבודה כשיטה ניהולית לבין האלמנט המהותי והעל-זמני של תרבות ארגונית כתופעה חברתית וסוציולוגית.
במידה לא מבוטלת יש להתייחס את תרבות העבודה בחברות הטכנולוגיות כמנגנון שינוי המניע ומכוון את תהליכי ההתפתחות על מנת להביא לשיפור בתוצאות העסקיות . תרבות העבודה לא צמחה בהכרח מלמטה מתוך הנעה של העובדים עצמם. התשתית הערכית של ארגון צריכה לצמוח בו-זמנית מדרג ההנהלה אבל במישור הסמוי גם מדרג העובדים (סמואל , 1996).
הממד הערכי, הסימבולי והחברתי של חיי האנשים בחברות הטכנולוגיות ימשיך להתקיים ללא קשר לרטוריקה השלטת. אבל השאלה תשאל תמיד מה תהיה ההמשכיות לאורך שנים של תרבויות העבודה החדשות.
מקורות המידע
תמר אלמוג , עוז אלמוג. "העבודה היא חייכם – אבל לא חיינו," אנשים-ישראל, 2013.
סקוט ברקן . שנה בלי מכנסיים: wordprees.com ועולם העבודה העתידי, הוצאת דיונון , 2014. ע"ע 40-39
ברמלי, דפנה. "הכירו את המבנה הארגוני שמבטל לגמרי את המנהלים", גלובס, 3.6.2015
יצחק סמואל. פתולוגיה ארגונית: חייהם ומותם של ארגונים, הוצאת הספרים של אוניברסיטת חיפה ומשכל, 2010.
ורדה וסרמן, אורלי טנא-גזית, רגשות בארגונים, האוניברסיטה הפתוחה,, 2016
מתיו טורן , "כיצד 8 מייסדים אלה מחדשים את התרבות של החברה", Start Israel- פורטל היזמות הישראלי, 2016.
מירב דוסטר, "לא רק היי-טק – כך באה לידי ביטוי חדשנות בארגונים", גלובס, 12 למאי 2015 .
יצחק סמואל, ארגונים : מאפיינים , מבנים ותהליכים , אוניברסיטת חיפה וזמורה ביתן , 1996
דן נועם , "הדרך להישרדות והצלחה עסקית במאה ה- 21" , אוניברסיטת בן גוריון בנגב , 2015 .
גדעון קונדה. "עצמי" וארגון: בצלו של שור הזהב", בתוך ספרו : מהנדסים תרבות : שליטה ומסירות בחברת היי-טק, חרגול הוצאה לאור ,2000, ע"ע 181-240.
עמיר לוי, "עיצוב תרבות ארגונית תומכת חדשנות ושינוי", מתוך הספר: ניהול ומנהיגות , שינוי וחדשנות, הוצאת רימונים, 2004.
Alsharo, M., Gregg, D., & Ramirez, R. (2017). Virtual team effectiveness: The role of knowledge sharing and trust. Information & Management, 54(4), 479-490.
Alvesson, M. Willmott,H.(2002). "Identity regulation as organizational control: producing the appropriate individual", Journal of Management studies . 39(5), pp. 619-644.
Alvesson, M. Ashcraft,K.l. & Thomas, R. (2008). Identity matters: reflections on the construction of identity scholarship in organization studies. Organization, 15(1). PP. 5-28
Bailey, C., Madden, A., Alfes, K., Shantz, A., & Soane, E. (2017). The mismanaged soul: Existential labor and the erosion of meaningful work. Human Resource Management Review, 27(3), 416-430.
Barsade, S.G.(2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior, Administrative Science Quarterly, 47(4). Pp. 644-675.
Barsade,S.G. & Knight ,A.P.(2015). Group affect, Annual review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 2(1) , pp. 21-46.
Elfenbein. H.A. The many faces of emotional contagion: an effective process theory of affective linkage. Organizational Psychology Review, 4 (4), 2014, PP. 326-362.
Cheshin A. Rafaeli ,A. and Bos , N.(2011). "Anger and happiness in virtual teams: Emotional influences of text and behavior on others' affect in the absence of non-verbal cues. Organizational behavior and human decision processes, 116(1). Pp. 2-16
Chris Myers .”3 Reasons Amazon's Culture Won't Work for You, According to Jeff Bezos” , INC. April 7, 2016.
Solutions for Retaining Generation Y Employees in the Workplace,” Business Renaissance Quarterly; 
Julie Bort. “Billion-dollar startup Automattic hires employees without ever meeting them or talking to them on the phone”, Business insider, January 4, 2016.
Eli Ringer. איך מנהלים בכירים יכולים להפוך חדשנות עסקית לחלק בלתי נפרד משגרת העבודה היומיומית בחברה שלהם? – חלק שני , Modelzdesign.com, May 2017
Werner Vogels. "Working Backwards, " All Things Distributed ,2006
